EFQM - MÜKEMMELLİK MODELİ

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından geliştirilen, kuruluşların, büyüklüğü, yapısı ve sektörü ne olursa olsun yönetim sistemlerini geliştirmelerini sağlayan pratik ve kolay bir sistemdir. Etkin bir yönetim sistemi geliştirme aracıdır.

Bu model firmaların kendilerine öz değerlendirmelerini sağlayan bir sistem bütünüdür. Kuruluşların işleyişlerini daha mükemmel hale getirmek amacı ile iyi yönde ilerleyip ilerlemediklerini, kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanları sistematik inceleyerek uygun çözüm yöntemleri arayan öz değerlendirme yöntemidir.

EFQM kuruluşların yapılarını şeffaflaştıran,
Yürütülen iyileştirmelerin ve faaliyetlerdeki tekrarların azaltılarak verimliliğe katkıda bulunan
Kuruluş içerisindeki tüm birimler tarafından Yönetim desteği ile bütünleşerek uygulanan,
Etkin öz değerlendirme ve iyileşme sağlayan bir araçtır.

SONUÇ ODAKLILIK: Kurum içerisindeki ve dışındaki tüm paydaşları ilgilendirilen sonuçların üzerine önem ile ve tanımlı sistematik şekilde odaklanmak demektir. Sonuçlar paydaşlara fayda sağlamalı ve onların istekleri doğrultusunda kuruma fayda sağlayacak şekilde tanımlanmalıdır.

MÜŞTERİ ODAKLILIK: Kurumunuzun işleyişini sağlayan ve kar etmeniz sonucunda sizleri ulaştıran müşterilerinizin para vermek istediği çıktılarınızdır. Bu çıktıları oluşturan faaliyetleriniz de katma değer yaratan faaliyetlerinizdir. Dolayısıyla şimdiki ve gelecekteki müşterilerinize yönelik olan işlevlerinizi tamamen müşteri odaklı tasarlamak zorundasınız. Sürdürülebilir müşteri değeri oluşturmak için müşterilerinizin sesine kulak vermelisiniz.

LİDERLİK: Kurum içerisinde hem şahsi hem de kurum içerisindeki şahsiyeti ile çalışanlarına örnek olan, tutarlı amaçlarla bu amaçlara ulaşmak için organizasyonunu yöneltebilen liderler olmadıkça kurumunuzda mükemmelliğe giden anahtarları oluşturmakta zorluk çekeceksiniz.

SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM: Kurum içerisindeki faaliyetleri fonksiyon ve müşterilerine ulaşma alanlarına göre sistematize eden işletmeler sonrasında süreçlerindeki performansları, riskleri ve süreçlerinin etkililiğini ölçmek, kontrol etmek, iyileştirmek durumundadırlar. Bu işlevlerin hepsini de süreç yapıları ile bütünleşik veri yönetimi ile yapabilirler. Dolayısıyla etkin süreç tanımlamalarını, sınıflandırma ve analizlerini tamamlayarak süreçlerden en doğru ve karar vermek için faydalı verileri elde edebilecek sistemler her kurum için özel olacak şekilde kurgulanmalıdır.

ÇALIŞANLARIN EĞİTİM VE KATILIMI: Etkili insan kaynakları yönetim sistemini kurum içerisinde geliştirerek çalışanların şimdiki ve gelecekte sahip olması gereken yeterlilik ve yetkinliklerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Böylelikle sürekli gelişim ve mükemmelliğe giden yolda çalışanların katılımının sağlanacağı yetki, sorumluluk, güven ve ekip bilincinin organizasyon içerisinde yaşamasını sağlamak elzemdir.

SÜREKLİ ÖĞRENME – GELİŞİM – İYİLEŞTİRME: Karşılıklı güven, yetki ve sorumluluk dahilinde çalışanlarınızın sürekli olarak kendi ile ilgili gelişim alanlarını belirleyerek onların kendileri ile ilgili sıçramalarını gerçekleştirmelerine olanak tanımakla birlikte, kurumunuz içerisinde yaşayan ve ilerleyen iyileştirme faaliyetleri ile çalışanlarınızı yaşayan organizma olan işletmelerinize adapte etmek gerekmektedir. Böylece mükemmelliğe giden yolda büyük bir adımı da atmış olacaksınız. Ancak burada çalışanlarınıza yönelik ödül, prim, sosyal yaşantılarını iyileştirecek övgüler vb. sistemi de geliştirmek zorunda olduğunuzu unutmayın. Bunun yanında dış dünyadaki değişimler ve değişiklikleri de takip ederek yenilik yani farklılık alanlarını da gözlemlemek gereklidir.

ETKİN İŞBİRLİĞİ OLUŞTURMA: Zamanımızda kullanılan etkin işbirlikleri ile kurumlar karşılıklı fayda sağlayabilecekleri alanlarda ortaklık yapısı ve işlerinde paylaşımı gerçekleştirebilmektedirler. Gerek iç gerekse dış kaynaklı işbirlikleri ile kurumlar kendi işleyiş ve kazançlarını faydalı şekilde kullanabilmektedir. Gerek bilgi, gerek eleman gerekse finansal alanlarda işbirlikleri etkili ve güven odaklı konsensuslardan destek alarak rekabeti bir adım önüne şirketleri taşımaktadır.

KURUMSAL VE SOSYAL SORUMLULUK: Bir kurumun sorumlu olduğu sistem sadece kendi yapısı ile sınırlı değildir elbette. Sonuçta içerisinde bulunduğu sosyal yapının da bir öğesidir. Bu bir öğe olmanın verdiği sorumluluk kısmını da kurumlar ilgi alanları içerisine almalıdırlar. İşe alma aşamalarında, çevre ile ilgili hususlarda, diğer çevresel ve sosyal projelerde kurum varlığını sosyalleştirmeli ve üzerine düşen faaliyetleri gerçekleştirmelidir. Dış paydaşlar ile en mükemmel buluşmanın sağlanabileceği alan da bu başlık altında yatmaktadır.

Yukarıdaki model üzerinde yer alan her faaliyet alanı için belirlenmiş ana ve alt bileşenleri EFQM metodolojisi aşağıdaki şekilde tanımlamaktadır.

1.       LİDERLİK

Liderler kuruma vizyon veren ve üzerine misyon yükleyen kişidir. Bunu yaparken de ekibine liderlik ederek onların çalışmalarını içten gelen duyguları ile (sadece para değil) yöneltme becerisine sahip olan kişidir. Kuruma ait değerleri, örgütleri ve bunların arasındaki ilişki ile iletişimi sağlayan kişi demektir. Çalışanlarına değişimlerin gerçekleşebileceğini cesaret ve yenilikçi anlayışlarını kaybetmemelerini öğütleyen ve özümseten kişidir lider. Liderliğin alt kriterleri ise;

1a – Liderler kuruluşun vizyon ve misyonunu oluştururlar ve bir mükemmellik kültürünü kuruma kazandırırlar.

1b – Bir kuruluştaki yönetim sistemini tasarlarlar, bu sistemi uygulayarak ve uygulatarak yaşatırlar. Ayrıca sistemin sürekli iyileştirilmesine yönelik çalışmalarda rol alarak rol modeli olarak görev yaparlar.

1c – Müşterilerle, işbirliği içinde olunan kuruluşlarla ve toplum temsilcileri, bürokrasi ile yakın iletişim ve ilişki içerisinde bulunurlar. (İç sistemlerini iyi tasarlayamazlarsa bu maddedeki yükümlülüklerini gerçekleştirecek zaman bulamazlar)

1d – Mükemmellik kültürünü çalışanları ile birleştirip bütünleştirerek sağlam zemine oturturlar.

1e – Kurumun zaman, zemin, dış etkenler karşısında ihtiyacı olduğu değişimleri belirler ve bu değişime aktif katılarak öncülük ederler.

Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

2.       POLİTİKA VE STRATEJİ

Mükemmelliğe ulaşmak isteyen kuruluşlar mutlaka içinde bulundukları Pazar yapısını, sektör dinamiklerine ve rekabet durumlarına dayalı olarak stratejileri kendi sürdürülebilir kazançlarının devamlılığı için ayrıntılı olarak tanımlamalıdırlar. Bu stratejilerin alt başlıkları olan politika ve amaçlarını da süreçleri ile bütünleştirerek sistematik yolları belirleyerek tanımladıkları vizyonu ve misyonu gerçekleştirecek yapıları tasarlarlar. Strateji ve politikaların alt kriterleri ise;

2a – Politika ve strateji tanımlamaları ancak ve ancak iç-dış paydaşların mevcutta ve gelecekte yer alan beklenti ve taleplerine göre yapılmalıdır.
2b – Performans ölçüm sistemi, araştırma, öğrenme faaliyetleri ve dış faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alarak strateji ve politikalar tanımlanmalıdır.
2c – Politika ve stratejiler oluşturulunca tamamlanmaz periyodik gözden geçirme ve devamlı güncelleştirilerek kuruma yön verilmesi sağlanmalıdır.
2d – Politika ve stratejilerin duyurulması ve sistemin iç kısmındaki paydaşlara kilit(temel) süreçler vasıtası ile gerçekleştirilmelidir.
Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

3.       ÇALIŞANLAR

Mükemmelliğe doğru ilerleyen kuruluşlar çalışılanlarının sahip olduğu bilgi ve birikimleri kurumun sermayesi haline dönüştürmeyi başarırlar. Yani kişisel entelektüel bilgi ve birikimleri entelektüel sermaye haline getirmektedirler. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranılarak kurumun çalışanlara ve çalışanların da kuruma olan güvenleri yetkilendirme, sorumluluk paylaşımı ile pekiştirilmelidir. Çalışanların motive olmaları sağlatılarak onların sürekli katılımlarının kuruma kazandırılması amaçlanmalıdır. Çalışanlar kriterinin alt kiriterleri;
3a – İnsan Kaynakları profesyonelce planlanır, yönetilir ve iyileştirilir(entelektüel ve yetkinlik anlamında)
3b – Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri tanımlanarak, bu tanımlamalar sürekli geliştirilerek sürdürülebilirliğini sağlayacak sistemler kurgulanır.

3c – Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi sağlanır.

3d – Çalışanlar ile kuruluş arasındaki diyalog ve iletişim üst seviyede tutulmalıdır.

3e – Çalışanlar takdir edilerek, tanınmaları sağlanarak her birisi için sürekli gözetimler yapılır, değerlendirilir.

Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

4.       İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR

İşlerini mükemmelleştirmek isteyen kuruluşlar toplumun ve çevresinini şimdiki ve gelecekteki birçok beklentisi üzerine, kendi sektörü yada faaliyet alanları ile ilgili olarak, dengelemelidirler. Bu nedenle de stratejileri ve politikaları ile uyumlu olarak dizayn ettikleri süreçlerini destekleyici niteliklere sahip tedarikçiler ve iç kaynaklarını etkin planlamak zorundadırlar. Ayrıca bu planlama içerisine iç ve dış işbirliklerini de adapte edebilirler.

4a – Kuruluş dışı işbirliklerini yönetmek,

4b – Finans kaynaklarını yönetmek,

4c – Öz varlıklarını yönetmek,

4d – Teknoloji gereksinimlerini anlayarak bunları yönetmek

4e – Bilgi ve bilgi birikimini sağlayarak sistemi yönetmek.

Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

5.       SÜREÇLER

Kuruluşlar müşteri ve paydaşlarının isteklerini karşılamak ve maksimum katma değer ortaya koymak için mutlaka politika ve stratejileri ile uyumlu iş yapış şekillerini ve işlerin yönetim yürütme işlemlerini Süreçler bazında ele almalı ve süreçlerini bu ilişkilere göre dizayn etmelidirler.

5a – Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir

5b – Süreçler onları ilgilendiren iç ve dış paydaşlar için daha iyi ve verimli hale getirilmek ve kazancı artırmak adına sürekli iyileştirilir.

5c – Ürün ve hizmetler müşterilerin beklenti ve gereksinimleri dikkate alınarak dizey edilir ve üretilir.

5d – Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve satış sonrası servisi mutlaka sağlanır,

5e – Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir.

Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

6.       MÜŞTERİLER İLE İLİGLİ SONUÇLAR

Mükemmellik için mutlaka müşterilerimizin sesine kulak vermeliyiz. Müşterilerin istekleri doğrultusunda ürün ve hizmetlerimizi yönlendirmeli ve bu yönlendirmelerin etkinliği ve etkililiği üzerine tespit edici çalışmalar (anket vb…) yaparak uygunluğun sağlanması adına da performans göstergelerini kritik önem vererek tanımlamalarını yapmalıyız.

6a – Algılama ölçümleri,

6b – Performans Göstergeleri,
Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

7.       ÇALIŞANLAR İLE İLGİLİ SONUÇLAR

Kuruluşlar sadece iş sonuçlarına odaklanmakla birlikte iç paydaşlarının yani çalışanlarının da aktif olarak kuruluş işlemlerine katılımlarını sağlamalıdırlar. Dolayısıyla çalışanların algıları vbe yaptıkları işlerin özverilerinin karşılıkları için etkili ölçme ve değerlendirme sistemlerini de kendi iç dinamikleri doğrultusunda kurgulamalıdırlar.

7a – Algılama ölçümleri,
7b – Performans Göstergeleri,
Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

8.       TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR

Başarılı olmaya kararlı işletmeler toplumun kendi üzerlerindeki algılarını ve bu algılar üzerindeki kriterler takip etmek zorundadırlar. Dolayısıyla toplumun algıları v ebu algıları elde edecek analizleri ile birlikte yaptıkları işlerin topluma yansıma kanallarını iyi belirlemelidirler.
8a – Algılama ölçümleri,
8b – Performans Göstergeleri,
Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

9.       TEMEL PERFORMANS GÖSTERGELERİ

Strateji ve politikalara uygun dizayn edilmiş olan süreçlerin ve süreçlerin her bir çıktısının, müşterilerle buluşan, değerlendirme, takip, revizyon ve sürekli iyileştirme ihtiyaçlarını o çıktılara tanımlanmış göstergeler ile sağlanabileceği unutulmamalıdır. Bu bağlamda etkin performans takip yöntem ve sistemleri kurgulanmalı ve uygulanmalıdır.
9a – Algılama ölçümleri,
9b – Performans Göstergeleri,
Yukarıdaki alt kriterlerin ilişki diyagramı da şu şekildedir;

Mükemmellik modeli çalışanların ekstra katılımları ile kurumun işleyişini sistematik ağlarla ören süreçlerin sürekli iyileştirilmesi üzerine kurgulanmıştır. Anlaşılacağı üzere ilk 5 kriter girdi olarak sonraki 4 kriter ise çıktı olarak ele alınmıştır. Girdi kriterinde ele alınan faktörler işlerin nasıl yapılabileceği üerine odaklı olmasına karşın sonuçlar olarak değerlendirilen kriterler isene elde edildi sorusunun cevabını vermeye yöneliktir.

EFQM Mükemmellik Aşamalarına ait Şema;

EFQM modeli kuruluşlarda uygulandığında yapılan bir araştırma sonuçlarına göre uygulayan firmaların 5 yıllık değişimleri ile uygulamayan firmaların değişimi arasındaki yüzdesel farklar aşağıdaki grafikte görüldüğü gibi gerçekleşmiştir. Bu grafikteki altı temel kriterdeki iyileşmeler sistematik yaklaşımın etkilerini açıkça göstermektedir. Burada sarı renkli göstergeler EFQM uygulayan kuruluşları ifade etmektedir.

Ayrıca bir diğer araştırma sonucuna göre ise küçük ölçekli işletmelerde modelin uygulanmasındaki alınan sonuçlar ile büyük ölçekli kuruluşlarda alınan sonuçlar arasındaki farklılıklardır. Bu araştırmaya ait verilere ilişkin grafik aşağıda aynı 5 (hisse değeri hariç) kriter göz önünde bulundurularak ifade edilmektedir. Bu grafikte ise sarı renkli olan göstergeler küçük ölçekli işletmeleri simgelemektedir.

Modelin uygulanması ile sistematik değişikliklerin kurum için faydalı hale getiren birçok araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırmalar arasından ise en fazla dikkati çeken, 1 yıl içeriisnde modeli uygulayan kuruluşlar ile uygulamayan kuruluşların yedi temel değişken göstergedeki üstünlükleridir. Bu üstünlüğe göre sonuçlanan grafiksel gösterim aşağıda yer almaktadır.

Kısa vadeli sonuçlar tek başına değerlendirilmemelidir tabii ki. Buna göre orta vade değerlendirilebilecek olan 3 yıllık süre içerisindeki değişimlere ait grafik aşağıda yer almaktadır. Bu grafikten elde edilen bilgiler sistematik yaklaşım olan EFQM modelinin etkinliğini bir kez daha kanıtlamaktadır.

Aşağıdaki grafikte de uzun vadeli olarak 5 yıllık değişime ait üstünlük oranları yer almaktadır.