1.1. Öğrenme Hedefleri
Bu bölümün sonunda;
1.
Organizasyonel Yapı ve Organizasyonel Modeli
ayırt edebilme,2. Mekanik ve Organik Organizasyonel Modellerin farklı özelliklerini tanımlayabilme,
3. İş Bölümü, yetki devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamı olarak tanımlanan 4 anahtar model konularını geliştirebilme,
4. Etkili yetki devrinin altında yatan prensipleri açıklayabilme,
5. 4 ana organizasyonel modelleri ayırt edebilme,
6. Merkezci yada merkezci olmayan organizasyonlardaki kararların arkasındaki yönetsel nedenleri açıklayabilme,
7. Merkezci olmayan iş operasyonlarındaki kar ve maliyetleri karşılaştırarak karar verme,
8. Organizasyonel koordinasyon ve organizasyonel kontrolü ayırt edebilme,
9. Yöneticilere yatay ve dikey koordinasyon ile başarı için uygulanabilir metotları tasvir edebilme,
10. Organizasyonlarda süreç odaklı ve sonuç odaklı kontrol sistemleri arasındaki farklılıkları açıklayabilme
Bilgi ve becerilerine ulaşılacaktır.
2. ORGANİZASYONEL ANATOMİYİ(İSKELETİ) ANLAMLANDIRMA
Bu bölüm makro ve/veya geniş
ölçekli model konularını içermektedir. Burada ilgilenilen konu, yöneticilerin
organizasyonel amaçlara ulaşmak için, çalışanları yapılacak işlere nasıl
koordineli olarak yönlendirileceği konusudur. Yöneticiler tarafından
organizasyonel modellemenin düzgünlüğü üzerine yetersiz önem verdikleri zaman
(yada işleri nasıl koordine edeceklerini bilmedikleri zaman), çalışanlar kendi
kişisel potansiyellerini göstermeyecek ve/veya organizasyon amaçlarına
ulaşamayacaktır. Bu konuda aşağıda yer alan örneği incelemek faydalı olacaktır.
“Rex kıdemli tasarım
mühendisidir. Şirket tarafından üretilen büyük tribünlerin iç kısımlarını
inceleyecek robotik araç geliştirme üzerine parlak bir fikre sahiptir. Robotik
bölümündeki proje yöneticisine bu fikrini aktarmıştır. Proje Müdürü Rex’e fikir
sahibi olduğu araç üzerinde çalışabilmesi için Robotik Müdüründen yazılı onay
alması gerektiğini beyan etmiştir. Rex fikrini Robotik Müdürüne anlattığında,
müdür; kararını ileriki bir tarihe erteleme yada hemen karar verebilmesi için taslak
çizimleri çıkartıp kendisine sunmasını istemiştir. Bu esnada Rex gereksiz
bürokrasi işleri ile oyalandığı hissiyatına kapılmaya başlamıştır. Sonrasında
fikrine onay almak amacı ile ilk taslak çizimler üzerine çalışmak için Çizim
Bölümü’ne gitmiştir. Çizim Bölüm Sorumlusu kendisine şu anda tüm çizimci
çalışanların dolu olduğunu söylemiştir. Rex bu durum karşısında sakinliğini
kaybederek “bu şirketi endüstride teknolojik lider olmaktan alıkoyan engeller”
üzerine Çizim bölümü Sorumlusunu azarlamıştır.”
Bu örnekteki tüm çalışanlar
yüksek motivasyon ve verimli çalışma temposuna sahip kişiler olabilir. Ancak,
Rex’in yenilikçi davranışı birkaç kez şirketin yapısı tarafından aksatılmıştır.
2.1. Organizasyonel
Modeli Anlama
Organizasyon
yapısı, organizasyonun çeşitli iş aktiviteleri arasında koordinasyonu nasıl
başaracağına ve işleri bölme sistematiğine yön vermektedir. Bu tanımlamadan
işlerin düzgün yapılabilmesi için iki ana görev ortaya çıkmaktadır;· İşleri nasıl bölümleneceğini tasarlamak,
· İş aktivitelerini ve çalışan emeklerini koordine ederek işlerin yapıldığına emin olmak,
2.1.1.
Yöneticiler Verimli Organizasyonel Modeli Oluşturma
Probleminden Nasıl Kurtarılır?
Organizasyonel
Modelleme şu konulara odaklanmaktadır.· İş Bölümü
· Yetki Devri,
· Departmanlaşma,
· Kontrol Kapsamı,
Bu dört konu Şekil 2’de sunulmaktadır.
Burns ve Stalker, iki İngiliz Sosyal Bilimci, organizasyonları ya organik yada mekanik seviyelere ayırmıştır. Mekanik organizasyonlar;
· Yüksek iş bölümü
· Düşük yetki devri
· Çok benzer iş aktivitelerini içeren departmanlaşma,
· Sınırlı kontrol kapsamını, özelliklerini bulundurduğunu beyan etmişlerdir.
Mekanik organizasyonlar Şekil 1’de her akış okunun sol tarafındaki bitişinde gösterilmektedir. Böyle organizasyonlar sıkı kural ve politikaları, limitli iş hoşgörüsünü ve formel yazılı koordinasyona önem vermektedir.
Organik Organizasyonlar Şekil 1’deki her akışın sağ kısmında bulunmaktadır. Bu organizasyonlar az iş uzmanlaşmasını, çalışanlara yüksek yetki devrini, iş bölümlerindeki çalışanlar arasında düşük benzerlik ve yöneticiler için geniş kontrol kapsamını yaratmaktadır. Organik organizasyon çalışanları;
· İzleyecek birkaç kural ve prosedürlere sahip,
· Yüz yüze yada formellikten uzak koordinasyonu bekleyen,
· Genellikler kendi işleri için kendi planlarını oluşturan, kişilerdir.
Şekil 1.Organizasyonel Model Ana Konuları
1.1.
Organizasyonel Modellere Bakış Açıları
Bu başlık altında Şekil 1’de yer
alan organizasyonel modelleme problemlerinin her bileşeni ele alınacaktır.
1.1.1.
İş Bölümü
İş organizasyonu içerisinde iş
özelleştirme derecesini ifade etmektedir. Aslında, iş bölümü;1. Organizasyonda gerçekleştirilen işleri özelleştirilmesi ile,(ör. Araştırma uzmanı, üretim müdürü vb.)
2. Kullanılan iş metodu ile (muhasebe, üretim vb.), gerçekleştirilmektedir.
İş bölümü yada uzmanlaşma, çıktı üretmek üzere insanları gruplamaktan ileri gelen önemli ekonomik avantajı beraberinde getirmektedir. İş bölümü prensibi yöneticilere çok verimli organizasyonlar meydana getirmelerini sağlamaktadır. Çünkü yöneticiler işleri alt parçalarına bölerek, çalışanların iş tekrarından kaynaklı tecrübe kazanmalarını sağlamaktadırlar.
1.1.2.
Yetki Devri
Yöneticiler, organizasyon
içerisindeki her pozisyona ne kadar yetki devri yapılacağına karar vermek
zorundadır. Yetki, çalışanların davranış ve beklentilerine tesir etmektedir.
Organizasyonel pozisyonlar arası ilişki ve iletişimi yerine oturtmaktadır.
Hangi yetkinin aşağıya, çalışanlara doğru bölünmesi süreci, devir olarak
adlandırılır. Aşağıdaki hikâye yetki devri konusu ile ilgilidir.
“Viktorun üstü Adrian, eğer
Viktor’a daha fazla yetki verilirse maliyet ihtiva eden hataları yapabileceği
konusunda endişelenmektedir. Adrian, Viktor’un yapabileceği hataları gözden geçirdiği
zaman, Viktor’un en maliyetli hatasının £15000 tutarında olacağını
belirlemiştir. Bununla birlikte yetki devri yapmadan Adrian ve diğer
yöneticilerin Viktor’a yetki verilmesi gereken konulara kendilerinin eğilmesi
sonucunda icra zamanı boyunca £35000 kadarlık maliyete sebep olacaklarını
belirlemiştir. Adrian maliyetlerin karşılaştırmasını yaptıktan sonra Viktor’a
daha fazla yetki verilmesi gerektiği kararını almıştır.”
1.1.2.1.
Yöneticiler
Yetkilerini Neden Devretmelidir?
Yönetici açısından yetki devri
başarı anlamındadır. Yönetici tüm organizasyon işlerini kendisi yapamaz.
Yöneticiler hedeflere diğerlerinin eforları ile ulaşmalıdır. Bu nedenle,
çalışanlarından artan daha karmaşık görevlerle, tecrübe ve iş becerilerini
geliştirmelerini isteyerek, avantaj elde etmek istemektedirler. Astlar
açısından yetkinin anlamı; terfi ve maaşa artışına sebep olan yönetim
becerilerini kazanmanın yegane anahtarı olarak görülmektedir. Bu nedenle, daha
fazla yetki, asların işlerinde sarf ettikleri eforlara motivasyon katma aracı
olmaktadır.
1.1.2.2.
Yetki
Devri Prensipleri
Yöneticinin, verimli yetki devri
yapması ve astların yönetim becerilerini geliştirmeleri için izlemesi gereken
önemli prensipleri ele alalım. İlk olarak, astlara yüklenen her sorumluluk için
mutlaka eşit miktarda yetki devri yapılması gerekmektedir. Örneğin, bilgisayar
satıcısı olarak görevlendirilen bir çalışana müşteri isteklerini değerlendirme
sorumluluğu verilmişse, müşteri istekleri ile buluşacak donanım
konfigürasyonları üzerinde değerlendirme ve önerme yetkisini de beraberinde
vermelisiniz.
İkincisi, tüm kararlar mutlaka
mümkün olan en düşük organizasyonel seviyedeki çalışanlara bildirilmelidir.
Burada, her seviyede neyi neden yapacağını bilen çalışanlar organizasyon
içerisindeki davranışlarından kendilerini sorumlu hissederler. Bu kuralın
uygulanması, büyük pencerede yüksek kaliteli ürünlerin fiyatlandırılmasında
rekabeti yakalayabilme ve başarısız olunacak kalitesiz ürünleri belirleyerek
kaliteli ürünler arasındaki farklılıkları ortaya çıkaracaktır. Çalışanlar
üretim kararlarına katıldıkları, zaman ürünün kalitesi etkilenmekte ve
çalışanlar ürün mükemmelliği için kendilerini sorumlu tutmaktadırlar. Böyle bir
ortamda maliyetler daha stabil hal almakta hatta aşağıya doğru trend
sergilemekte olmasına karşın kalitede artışlar gözlemlenebilir. Japon yönetim
sistemi üretim ve kalite kontrol alanlarında yetki devri prensibine
dayanmaktadır. Bu nedenle Japon ürünleri yüksek kalite ve güvenilirlik
kazanmıştır.
Üçüncüsü, istisnaları
yönetmektedir. Bunun anlamı sadece çalışanlar tarafında rutin ilerleyen işlerde
istisnai durum ile karşılaşıldığında, yönetici kişisel inisiyatifi ile karar
vermesidir. Bu yöneticinin devredilen yetkiyi geri alması anlamına
gelmemektedir. Bunun yerine, yönetici sadece istisna yaratan iş aktivitesine dâhil
olmalıdır. Yöneticiler ne zaman çalışanları işlerini yapmaları için rahat
bırakırsa, yöneticiler işlerini tamamlamak için ihtiyaç duydukları zamana
kavuşacaklardır. İstisnaları yönetmek, işlere eğilmemeye bahane değildir. Bunun
yerine, astların kendi potansiyellerine ulaşmak için, yöneticilerine yönetmesi
için zaman ayırmasını sağlayan yardımcı araçtır.
Dördüncüsü, yöneticilerin astlara
sadece ne yapmasını değil bununla birlikte nasıl yapması gerektiğini de
aktarmalıdır. Basitçe, çalışanlara çeşitli iş ve projeleri kendi başlarına
bitirmeleri için “Haydi yetki sizde” demek etkili yetki devri olmamaktadır.
Etkin yetki devri için, çalışanların görevlerini tamamıyla anladıklarından emin
olmak gerekir. Ayrıca, çalışanların işlerini nasıl gerçekleştireceklerine
ilişkin bilgilerini anlamak üzere görev ile ilgili kontrol kontroller
yapılmalıdır.
Yetki devri konusunun son kısmı,
astın üstüne karşı kesin sorumluluğunun olduğu ve üstün astların
performanslarına ait sorumluluktan kaçamayacağıdır. Bunun anlamı, bir yönetici
“Benim astım işini zamanında tamamlayamadı” diyerek başarısızlığın
sorumluluğundan kaçamaz. Tüm yöneticiler astları tarafından üstlenilen işlerin
sorumluluğunu taşır.
Yetki devrinin 5 unsurunun
uygulanması, organizasyon için çok faydalı sonuçlar doğuracaktır. İlk olarak geniş
yetki devri, rekabetçi çalışma iklimini beraberinde getirecektir.
Çünkü aynı seviyedeki yöneticiler
kendilerine verilmiş görevleri, ele alma ve yapabilme becerilerine göre
değerlendirileceklerini bilmektedirler. Çalışanlar daha fazla yaratıcı
olacaklardır. Çünkü daha fazla imtiyaza sahip olduklarından problemlerin
çözümlerine ve karar verme aşamalarına katılım fırsatları olacaktır.
Yetki devrinin faydaları
“mükemmellik arayışı” adlı Peters ve Waterman’ın kitabında ye almaktadır. Bu
yazarlar basit organizasyon yapılarında geniş yetki devrinin olacağı sonucuna
dikkat çekmişlerdir. Genel olarak verimli yönetilen organizasyonların birçoğu
da geniş yetki devri ve basit organizasyonel yapı kullanmaktadır. Peters ve Waterman’ın
“100 Kuralı” olarak bilinen kuralda, şirket merkez kısmında çok nadir olarak
100 kişiden fazlasına ihtiyaç olduğu belirtilmektedir. Bu kuralın örnekleri
aşağıda ye almaktadır.
·
Emersan Elektrik, 54000 çalışanı olmasına
karşın, merkezde 100 kişiden daha az çalışanı bulunmaktadır.· DANA, 35000 çalışanı ve son zamanlarda 500 kişiden 100’e düşürülen memur kadrosuna sahiptir.
· Schlumberger Inc., şirketin merkezdeki personel sayısı 90 kişidir.
Yukarıdaki örnekte yer alan organizasyonlar yalın yönetim kadrosuna sahiptir. Çünkü bu şirketlerin üst yöneticileri yetki devri prensiplerine inanmışlardır. Sahada çalışan elemanların olmasını, müşteri isteklerine ve rakiplerden alınan aksiyonlara cevap üretmede sahaya yakın olanların daha verimli olacaklarını anladıkları için, tercih etmişlerdir. Bu inançla, organizasyon yönetiminde yetki devrinin ana ilke olduğunu olarak kabul etmişlerdir.
1.1.3.
Departmanlaşmak
Bir işin tamamlaması için
çalışmaların birlikte gruplandırılması anlamına gelmektedir. İş ünitelerinin boyutlarının
büyümesi organizasyonu daha küçük iş ünitelerine bölmeyi gerekli kılmaktadır. Bu
olduğunda birim yöneticileri çok fazla ast olduğundan dolayı rahat
olamamaktadırlar. Departmanlaşma problemi ile başa çıkmanın mevcut birkaç
yöntemi aşağıda yer almaktadır.
Yöneticiler, çalışanların aynı
fonksiyona ait bakış açılarına ulaşacakları yardımcı iş üniteleri
yaratabilirler. Tüm organizasyonlarda başarılmak üzere ana fonksiyonlar
bulunmaktadır. Örneğin, bir hastanede radyoloji, kardiyoloji, acil yardım,
cerrahi, psikiyatri vb… fonksiyonel yapılar bulunmaktadır. Üretim firmalarında
bu fonksiyonlar ise üretim, satın alma, personel, finans, muhasebe, pazarlama
vb… olarak örneklendirilebilir. Şekil 2 bir organizasyon için basit fonksiyonel
modeli göstermektedir.
Üretim organizasyonlarında fonksiyonlar Şekil 2 de görüldüğü üzere mühendislik, üretim, kalite kontrol, satış ve pazarlama, finans ve personel olarak tasvir edilmiştir. Fonksiyonel modellerin avantajları aşağıda yer almaktadır.
1. Yapı içinde, organizasyonun fonksiyonları mantıksal tepki verirler,
2. Uzmanlaşmayı sağlar. (Satın Alma Departmanı, her bileşenin satın alınması ile ilgili derin tecrübeye sahiptir.)
3. Verimli bir yapılanmadır. Çünkü fonksiyonel departmanlarda yer alan bireyler ortak dil ile konuşmayı öğrenirler.
Fonksiyonel modellerin dezavantajlarına bakacak olursak;
1. Fazla uzmanlaşma meydana gelebilir ve bu da işe ait bakış açısını departmanlar yapısında daraltabilir.
2. Yöneticilerin gelişim düzeyi kendi fonksiyonel alanları ile sınırlıdır.
3. Departmanlar arası koordinasyon zayıf olabilir. Örneğin, satın almadaki personel belki hiçbir zaman pazarlama elemanının yüzleşmek zorunda olduğu problemlerden haberdar olmayabilir. Çalışanlar departmanlarını, kurumun kültürüne nazaran daha güçlü sahiplenebilirler.
Bölgesel Model, coğrafik alanlara
göre iş grupları kurmaktadır. Bölge içindeki tüm aktiviteler, tek yönetici
tarafından yönetilmektedir. Tek noktadan ilgili bölgedeki tüm faaliyetler
kontrol edilmeye çalışılır. Bu modelin avantajları;
1. İlgili
bölgedeki müşterilerin farklı özelliklerini iş ünitelerine uyarlayabilme,2. Farklı bölgelerde atama ile yöneticilere mükemmel eğitim sahası sağlama,
3. Yöneticilerin kariyer yönetimine, bölgeler arası transferler mümkün olduğu için, mükemmel temel sağlamaktadır.
Ürün Kırılımlı Model, şirketler
tarafından çeşitli ürün hatları ile geniş olarak kullanılmaktadır. Ürün, ürün
ailesi ve ilişkili ürünler üzerine üretme ve pazarlamaya yönelik tüm
aktiviteleri yönetme için bölümler meydana getirilir. Böylece firma ürün
hatlarını genişletmesi ile firma büyümesi sağlandığı için bu model fazlaca
tercih edilmektedir. Şekil 3 ürün ve bölgesel organizasyonel modeller birlikte
göstermektedir.
Ürün tasarımı bilgisayar bölümü
ve alan servisi bölümü tarafından temsil edilmektedir. Bölgesel tasarım,
uluslar arası bölüm ile tasvir edilmiştir. Ürün kırılımlı modelin avantajları
aşağıda yer almaktadır.
1. Ürün
kırılımlı organizasyon yapısı, önemli dışsal grupların taleplerini karşılamak
üzere, yüksek adaptasyon ve esneklik sağlamaktadır.
2. Ürün
ile ilgili dışsal değişikliklere daha hazırlıklı ve daha anlaşılır yapı
sağlamaktadır.
3. Çalışanlar,
ürün ve pazar karakteristiği hakkında bilgi sahibi olmaktadır.
4. Üst
yönetimin, karları maksimize etme adına, ayrı iş üniteleri üzerinde gelişimi
cesaretlendirerek dostça rekabet ortamı sağlamasına olanak tanır.
Ürün kırılımlı modelin
dezavantajları ise;
1. Ürün
kırılımı, aynı yada benzer problem için, diğer bölümlere danışmadan çözüm
arandığı zaman daha fazla efor ve kaynak kullanımı sonucunu doğurmaktadır.
2. Belirli
ürünler üzerine uzmanlaşmış yöneticilerin bulunmasından dolayı, şirket
deneyimine sahip eğitimi yönetici havuzu oluşturulamaz.
3. Bölümler
ortak girişimde bulunacakları zaman, transfer beli ve kaynak paylaşımı
konularında anlaşmazlığa düşülebilir.
1.1.1.1.
Karmaşık
Ürün Kırılımlı Modelin Yaratılmasında Ne Tür Problemler ile Karşılaşılabilir?
Bu konuda bazı problemler
yukarıda ürün kırılımlı modelin dezavantajları kısmında bahsedilmişti. Şirket
içinde ürün kırılım sayısı arttığında koordinasyon ve iletişim sıkıntıları da
artış gösterir. Ürün kırılımlı model yapısı çapraz amaçlar söz konusu olduğunda
çok iyi çalışmaktadır. Örneğin Hewlett-Packard, geniş dallı ürün kırılımlaştırması
sonucunda ürünlerin üretimlerinin entegre olmasını sağlayamamıştır. Bu nedenle
şirket saf ürün kırılımı yapısına geri çekilmiştir. Aşağıda yer alan bildiri
H-P’nin son kararını içermektedir.
“Uzun uğraşlar sonrasında hızlı
büyüyen bilgisayar odaklı mühendislik endüstrisine(CAE) hazırlanan H-P bu
pazara girmekten son anda geri çekilmiştir. Şirketin CAE donanım ve yazılım
hatları, elektronik sistemlerin gelişme hızına göre tasarımlarını gerçekleştirerek,
ürünleri Aralık 1984 tarihinde de piyasaya çıkarmayı planlamasına rağmen, firma
ürünlerini piyasaya çıkarmamıştır. H-P o yıla ait CAE ürünlerinin duyurusunu
yapmama kararı almıştır. William Parzybok, tasarım sistemleri grubu genel
müdürü, tanıtım tarihleri hakkında konuşmamayı tercih etti.
H-P’nin CAE göstergelerindeki
büyük değişim, Temmuz 1984’te şirketin tartışmalı reorganizasyon çalışmalarının
tamamlanması ile başladı. CAE ürün hatlarındaki kırım sorumluluklarındaki
çözümsüzlük Eylül 1984 tarihine kadar sürdü. Önceki model, H-P kendi ürün
hattına odaklı küçük otonom işlerden oluşan organik organizasyon olarak
düzenlenmişti. Uyarlamanın iyi işlemesi ile şirket özel pazar boşluklarını
hedef alarak, ürün hatlarına odaklandı. Ancak müşteriler H-P ürünlerinin
koordineli olarak birbirleri ile çalışabilmesini talep ettiği zaman merkezi
olmayan model gereklilik halini aldı. CAE bölümü diğer 6 bölüme donanım
sistemleri oluşturma görevi için 1983 başlarında kurulmuştu. Diğer bölümlerdeki
çalışanlar CAE bölümüne sırtlarını döndü. Hoşnutsuz mühendis ve tasarımcılar
diğer bölümlerin zayıf koordinasyon ve başarısızlıkları ile baş başa kalmışlardı.
Yeniden yapılanma esnasında,
başkan John Young, ürün kırılımlarını farklı pazarlara hitap eden üç büyük
sektöre göre gruplandırdı. CAE bölümünün çoğu üyesi Colerado’ya iki kısım
olarak ataması yapıldı. Bölümün diğer atamaları ise Cupertino ve Californiya’ya
gitti. Reorganizasyon hakkında canından bezen ve transferleri kabul etmeye
isteksiz olan CAE mühendis ve Yöneticileri hep birlikte işten ayrıldılar. CAE
bölüm başkanı, 23 yıllık H-P emektarı, Richard Moore silikon vadisine başkan
olarak atandı. Bu esnada H-P bölümü kapattı ve birçok mühendis ve yönetici de
işten ayrılmıştı.”
Şimdi son model olan Matriks
Model’li ele alalım. Bu model diğer modellerin sunduğu koordinasyon
seviyesinden daha fazla koordinasyona ihtiyaç duyan uzay hava sektörü
firmalarına uyarlandı. Bu sektör daha fazla koordinasyon isteyen çok karmaşık
projeler ile sıkılıkla uğraşmaktaydı. Matriks Modeli proje yada ürün
tasarımında fonksiyonel modeli kapsayacak şekilde kurgulanmıştır. Şekil 4’te
temel matriks model uyarlamasının tıbbi ürünler imal eden firmadaki örneği
gösterilmektedir.
Şekil 4’te matriks model proje yöneticileri ve onların
proje takımlarının üyesi olarak farklı fonksiyonel bölümlerin çalışanları
tarafından oluşmaktadır. Matriks Modelde “Proje Yöneticisi” özelleştirilmiş
yönetim pozisyonuna ihtiyaç duyulmuş ve bu pozisyon bu model için oluşturulmuştur.
Farklı fonksiyonel bölümler kendi bölümleri haricindeki bölümlerde yürütülen
projeler hakkında bilgi sahibi olarak, kendi yetki sınırlarını aşan kısımlarda
da proje kapsamı içerisinde görev aldıklarından, projelerin tamamlanması için
sorumluluk almışlardır. Matriks organizasyonun yönetimi, fonksiyonel
bölümlerdeki çalışanları bir veya birkaç proje takımına seçilmesi ile
gerçekleşmektedir. Proje Takımı üyeleri bir yada daha fazla Proje Yöneticisine,
iki yada daha fazla amire ve son olarak ta fonksiyonel bölümdeki amirine bağlı
olarak çalışmaktadırlar. Bu nedenle matriks yaklaşımı tek yönetim merkezi, tek yönetici kavramının sınırları dışında faaliyet göstermektedir.
1. Matriks model ürün kırılımlı model ve fonksiyonel modelin güçlü yönlerini ele almaktadır.
2. Model, pazar değişimlerini ürün yada proje alanlarında kazandırdığı yönetsel ve teknik tecrübe ile entegre etmektedir.
3. Diğer fonksiyonlarla etkili iletişime geçebilecek, ürün ve proje bilgisine sahip yöneticiler yetişebilmektedir.
Modelin dezavantajları
1. Karmaşık ve kafa karıştırıcı bir modeldir. Çünkü çalışanlar gerçek amirlerinin kim olduğunu karıştırabilmekte ve hatta bilmemektedir.
2. Model, mevcut fonksiyonel işleyişin devamlılığı ve projelerin kaynaksız kalmaması için mükemmel plan ve kaynak paylaşımına ihtiyaç duymaktadır.
3. Proje yöneticileri teknik, politik iletişim ve yönetsel becerilerde mükemmel olmaları gerekmektedir. Bir organizasyon matriks modele kullanmaya karar verdiğinde sıklıkla, ya çalışanlar yoğun eğitime tabii tutulmakta yada proje yönetimi tecrübesine sahip yeni çalışanlar işe almalıdır.
|
|
FONKSİYONEL
|
ÜRÜN
|
BÖLGESEL
|
MATRIKS
|
|
Dikkat Odağı
|
Ana iş Fonksiyonları
|
Ürünler
|
Coğrafi lokasyon yada müşteri tipleri
|
Projeler ve fonksiyonlar
|
|
Kar Sorumluluğu
|
En Üst Yönetici
|
Ürün Yöneticisi ve Bölüm Yöneticileri
|
Bölge Yöneticisi
|
Birincil Proje Yöneticileri
|
|
Yönetim Becerileri Geliştirme
|
Hayır
|
Evet
|
Evet
|
Belki
|
|
Teknik Becerileri Geliştirme
|
Evet
|
Belki
|
Belki
|
Evet
|
Matriks modellemede, kontrol
kapsamı belirleme hususunda bazı çelişkiler mevcuttur. İdeal kontrol kapsamı
üzerinde henüz fikir birliği bulunmamaktadır. Birçok organizasyonel model
uzmanı, kontrol kapsamının ağırlıkla ast ve üstler arasındaki iletişim ve
ilişkinin şiddetinden etkilendiğini belirtmektedirler. Ivancevich ve Matterson
yöneticinin kontrol kapsamına etki eden 3 faktörü aşağıda görüldüğü üzere
belirtmişlerdir;
1. Gerekli Bağlantı: Araştırma ve
geliştirmede ile medikal ve üretim işlemlerinde, astlar ve üstler arasında
devamlı ve sık koordinasyona ihtiyaç vardır.2. Uzmanlaşma Derecesi: Genel olarak, organizasyonda aşağı seviyelerdeki bir yönetici, eğer aynı işi yapan uzman çalışanları denetleyecekse, geniş kontrol kapsamına sahip olabilir. Diğer taraftan, üst seviyede işler daha az uzmanlaşma gerektirmektedir. Bu nedenle organizasyon hiyerarşisinde yukarı çıkıldıkça kontrol kapsamı da daralmaktadır.
3. İletişim Yeteneği: Çalışanlarına şirket politikalarını, prosedürlerini ve iş beklentilerini açık ve net belirten yöneticiler, geniş kontrol kapsamını yönetebilecek kabiliyette olmalıdır.
1. ORGANİZASYONEL YAPI: TEMELLERİ ANLAMA
Yöneticiler iş bölümü, yetki
devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamı konularında sayısız karar verirler.
Zamanla bu kararlar organizasyon yapısının ayrıntılı olması sonucunu
doğurmaktadır. Rollerin ayarlanması ve ilişkilerin raporlanması çalışanların davranışlarını
idare altında tutar. Organizasyonel yapı üzerinde yapılan çokça araştırmalar,
organizasyonel yapının iş memnuniyeti, çalışan davranışı ve organizasyonel
performans üzerine önemli etkisii olan birkaç boyuttan oluştuğunu
belirtmektedir. Bu bölümde iki önemli organizasyonel yapının bileşeni yer
almaktadır. Bunlar;· Merkezileşme ve Merkezileşmeme
· Koordinasyon.
Yukarıda yer alan yapısal değişkenlerin iş memnuniyeti, çalışan davranışları ve organizasyonun performansına etkileri de bu başlık altında bulunmaktadır.
1.1.
Merkezileşme Ve Merkezileşmeme
Merkezileşme, karar verme
yetkisinin üst yönetimde tutulması anlamına gelmektedir. Merkezileşmeme ise
yetkinin, organizasyonel problemlere en yakın olan hiyerarşik seviyesinde aşağı
doğru dağıtılması sürecidir.Bir organizasyon merkezileştirildiğinde, tüm çalışanlar üst yönetim tarafından tasarlanan ve dayatılan belli başlı politika ve prosedürleri izlemek zorunda kalmaktadırlar. Çalışanlar kurallar ve düzenlemelerle neyi nasıl ve ne zaman yapacakları konusunda yönlendirilmektedir. Kurallar ve düzenlemeler, çalışanları belli görev ve doğal ast-üst ilişkisine sokmaktadır. Eğer yöneticiler çalışan davranışlarını düzenleyici fazla kural ve düzenlemeler yayınlarsa, astların görevleri, iş ilişkileri ve davranışları üzerine kontrole odaklanırlar. Bu da, karar vermek için, kurallar ve düzenlemelerden oluşan resmi akış üzerinden merkeze doğru gidiş söz konusu olmaktadır.
Yüksek merkezci organizasyonlarda genellikle yüksek resmileştirme yer almaktadır. Resmileştirme, organizasyonel karar verme ve çalışan davranışlarına rehber niteliğindeki kuralların, düzenlemelerin ve prosedürlerin yazılı dokümantasyonu olarak tanımlanabilir. Merkezileşme genellikle standardizasyonun tetikleyicisidir. Standardizasyon, bir iş ya da iş grubundaki davranışların değişim seviyelerini ifade etmektedir. Standardizasyon organizasyonlarda tipik iş istasyonlarının izole edilmesi ve düzenli olması ile ortaya çıkmaktadır. Standardizasyon rehberliği demek, benzer iş aktivitelerinde her seferinde aynı yol ile gerçekleştirilecek faaliyetleri tanımlanmaktır. Genel olarak yüksek standardizasyon ve resmileştirme yüksek merkezileşmeye götürmektedir.
Merkezileşmeme, organizasyonel
hiyerarşi içerisinde aşağı seviyelerdeki çalışanlara yetki devri ile
organizasyonel karar bilinci demektir. Birçok yönetsel inanca göre
organizasyonel insancılık ve endüstriyel demokrasi, yöneticilerin
merkezileşmemeyi, merkezileşmenin üzerinde ele almalarının sebepleridir. Henry
Albers “merkezileşmemenin yönetim felsefesinin altın yavrusu haline gelmiştir.
Daha önce “daha fazla demokrasi”, “Dünya barışına doğru bir adım”, ruhlara
yüksek özgürlük” ve “az otoriteciler” olarak isimlendirildi. Üstü kapalı
varsayım olarak, merkezileşme tüm bu değerli gereksinimlerin karşıtlığının
birer tepkimesidir.” olduğunu ifade etmiştir.
1.1.1.
Yöneticiler Merkezileşmemeyi Verdikleri Öğüt Kadar
Pratikleştirmeli Mi?
Görülen o ki çağdaş yöneticilerin
birçoğu, merkezileşmiş organizasyonel model yaratmak ile uğraşırken,
merkezileşmemenin değerini benimseyerek kabul etmiştir. Gerçek merkezileşmeme,
yöneticilere hesap verme zorunluluğuna ve karar vermek için iğne ucu kadar
sorumluluğuna, denk gelmektedir. Merkezi modeller bu iki konunun çözümünü
kolaylaştırmaktadır. Aslında burada bir çelişki ile karşılaşılmaktadır.
Yöneticiler merkezileşmemenin savunuculuğunu yaparlar, ama pratikte merkezi
modelleri uygularlar. Ernest Dale, organizasyonlarda merkezileşmemenin
boyutlarını değerlendirmeyi mümkün kılmak için bazı hedef kriterleri ortaya
koymuştur.1. Yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerinde daha fazla karar verilmesi,
2. Yönetim hiyerarşisi alt seviyelerinde daha önemli kararların verilmesi, Örneğin, eğer satıcıya belirli fiyat aralığında fiyatlandırma yetkisi verilmişse, satışlarda merkezileşmeme boyutu daha yüksek olmuş olur.
3. Birçok fonksiyonun alt seviyelerde verilen kararlar tarafından etkilenmesi. Eğer üretim tesisleri kendi pazarlama, personel, finansal ve muhasebe kararlarını verirse, firma üretim kararlarını verme yetkisine sahip olmasından daha fazla merkezileşmemiş olur.
4. Kararların az kontrol edilmesi gerekliliktir. Eğer kararlar üstlere danışılmadan yada tavsiye alınmadan veriliyorsa merkezileşmeme boyutu daha geniş olmaktadır.
Robert Duncan, seçkin yönetim araştırmacısı, merkezileşmeyen organizasyonel modelin güçlü ve zayıf yönlerini özetlemiştir. Bu sonuçlar tablo 2’de yer almaktadır.
|
GÜÇLÜ
YÖNLER
|
ZAYIF
YÖNLER
|
|
·
Ani değişiklik ve hızlı şirket büyümesi ile
iyi uyum.
|
·
Projeler ve özel programlarda sıklıkla kısıtlı
yenilik.
|
|
·
Projeler, programlar yada ürünlerde yüksek
haberdar olma seviyesi
|
·
Bilgisayar analizi gibi tümleşik araştırmaları
ayrıştırmada zorluk.
|
|
·
Alanların zaman kontrolü, finansal ve insan
kaynakları üzerinde yüksek görev odaklanması
|
·
Satın alma gibi ortak fonksiyonlarda
koordinasyon problemleri
|
|
·
Proje çalışanlarının görev sorumlulukları müşterilerin taleplerine duyarlılık nedeni
ile müşteriler tarafından dolaylı belirlenebilmesi
|
·
Geniş ölçekli yönetsel becerilerde ve teknik
becerilere sahip çalışanların, kaybından dolayı bozulmalar yaşama
|
|
·
Eşzamanlı bileşik görevlerin farklı
fonksiyonel departmanları arasında koordine edilebilmesi
|
·
Temsil ve öncelikte anlaşmazlıklar
|
|
|
·
Organizasyonel verimlilikten emin olmak için
yüksek seviye kontrolde muhtemel ihmal durumları.
|
Tablo 2’de belirtilen
zayıflıklar, 1980 ortasında H-P firması tarafından verilen bildiri ile güçlü
bağlantıları bulunmaktadır. Başkanın kararı ile tüm ürün bölümlerinin birleştirilerek
üç büyük sektöre uyarlanması, merkezileşmenin bazı faydalarından yararlanmak
için merkezileşmemeden uzaklaşmaya çok iyi bir örnektir.
Merkezileşmemenin en tanınmış
modeli General Motors Şirketinde yer almaktadır. GM’de bu modeli kurgulayan ve
uygulayan CEO’sunun adı Alfred P. Solan’dır. Solan’ın modeli merkezileşmemiş
yapının operasyonlarının faydaları ile merkezileşmiş yapının ölçme ve çalışan
fonksiyonlarının faydalarını birleştirmektedir. Solan’ın iki rehber prensibi
aşağıda yer almaktadır.1. Her operasyon için İcra Başkanına atanan sorumluluk limitsizdir. (operasyon ve üretimde merkezileşmeme)
2. Belli merkezi şirket fonksiyonları büyüme ve organizasyonel seviyeler arası koordinasyon için kesinlikle gereklidir. ( işin özel alanlarında yöneticilerin operasyonlara yol göstermesi ve iş yetki devirleri üzerinde ölçülebilir kontrol fonksiyonlarının takip etmesi)
Solan büyük endüstriyel
organizasyonların nasıl modellenmesi gerektiği üzerine önemli katkıları
olmuştur. GM modeli dünyada genişçe uygulanmıştır. Model merkezileşmemiş
operasyonların nasıl merkezi kontrol edilebileceğini ortaya koymuştur.
1.1.2.
Yeniden Merkezileşme Arzusu
GM merkezileşmeme yapısının
yürürlükte olan örneği olurken, Amerika ve Avrupa’daki son şirket evlilikleri
çok uluslu ve endüstriyel seviyelerde yeniden merkezileşmeye beraberinde
getirmiştir.
İş dünyasında, bilgisayar
uygulamalarındaki son gelişmeler, organizasyonlarda merkezileşmenin ölçüm ve
kontrollerine yeniden boyut kazandırmıştır. Şu anda neredeyse tüm iş
istasyonlarındaki çalışanların performanslarını gözlemlemek mümkündür. Örneğin,
telefon şirketi satış personeli her gün içinde müşterilerle irtibat sayısını,
irtibat toplam süresini ve her irtibattaki satış miktarını izleyebilmektedir.
Her iş günü sonunda, çalışanlar iş günleri için verimlilik sonuçlarını
bilgisayar çıktısı olarak alabilmektedir.
Benzer bilgisayar destekli performans gözlemleme hemşirelerde,
öğretmenlerde, brokırlarda ve diğer profesyonellerde uygulanabilmesi, merkezi
karar verme ve kontrole olan ilgiyi artırmıştır. Birçok yönden yöneticiler,
çalışanlar ve diğerleri merkezileşmenin faydaları ile iş otonomluğu ve
kişisellik erozyonu arasında denge kurmalıdırlar.
1.1.3.
Organizasyonel Model Ve Çalışan İstekleri
Çalışanın iş tatmini ve
organizasyonel model arasında basit ilişkinin olmamasına rağmen, OB deki
literatür bize bazı ip uçları vermektedir. Araştırma, 5000’den az çalışanı olan
ve merkezileşmemiş organizasyonlardaki yöneticilerin, 5000’den fazla çalışana
sahip merkezileşmiş organizasyonlardaki karşıtlarına göre işlerinden daha
memnun olduklarını göstermektedir.
Kurallar ve düzenlemelerden
kaynaklı resmileşme, iyi anlaşılması gereken kural ve düzenlemelere ihtiyaç
duyulan, yüksek iş güvenliğini gerektiren çalışanlar hariç diğerleri için,
sıklıkla iş memnuniyetsizliğini artırmaktadır. Yüksek resmileşme dışsal
müşteriler ile başa çıkmak zorunda olan çalışanlar için özel problemdir.
Örneğin, eğer şirket satış elemanlarına müşteri şikâyetlerini almalarına
yönelik görev vermemişse, hem müşteri hem de satış elemanı bu durumda hayal
kırıklığına uğrayacaktır.Kontrol kapsamı üzerine araştırmalar, eğer yöneticiler kontrol kapsamını geniş tutmuş ise iş beklentileri ve performanslar hakkında kafa karışıklığının baş gösterdiğini, göstermektedir. Buna rağmen geniş kontrol kapsamı da iletişim ve koordinasyon alanlarındaki problemlerin çözümüne katkı sağlayabilir. Diğer taraftan, kabul edilebilir iş otonomluğunun olması gerekliliğine inanmış olan profesyonelce eğitimli ve deneyimli çalışanlar (Ör. Araştırma Bilim Adamları ve Profesörler) kontrol kapsamının çok dar olmasından dolayı hayal kırıklığına uğrayabilirler.
1.2.
Koordinasyon Ve Kontrol
Resmileşmiş organizasyonlardaki
yöneltme pratiği, çalışanların iş beklentileri ve davranışları üzerine belirli
kontrol seviyeleri sağlamaktadır. Yazılı kural ve düzenlemeler, organizasyonel
amaçlara ulaşma ve efor koordinasyonunu sağlamadıkça, organizasyonel modele
iletilmez(yansıtılmaz). Yöneticiler, bu çıktılardan emin olabilmek için, koordinasyon
ve kontrolü teşvik etmek amacıyla çeşitli yardımcı mekanizmaları
çalıştırmalıdırlar.
Koordinasyon, yöneticilerin ideal
çıktılara ulaşmak için düzenlediği,
organizasyonel alt birimlerin aksiyonları arasında bağlantı kuran, bir
dizi mekanizmadan oluşmaktadır. Bir organizasyon küçük olduğunda, yöneticiler çıktılarından
emin olabilmek için hiyerarşilerine bel bağlamışlardır. Büyüme ile birlikte, hiyerarşi
çok çabuk yüklenmekte ve organizasyonun yöneticileri, organizasyonel
verimliliği devam ettirmek için iş ünitelerini birbirine bağlamanın başka
yollarını bulmak zorunda kalmaktadır.
1.2.1.
Organizasyonlar Ne Kadar Koordinasyon İster?
Bu sorunun cevabı, organizasyonel
koordinasyon konuları üzerinde derin araştırmalar üzerinde çalışmış iki
araştırmacı olan Lawrence ve Lorsch tarafından verilmiştir. Koordinasyon
gerekliliğinin en kritik etkeninin, görevin yürütülmesi esnasında işlenen bilgi
miktarı olduğuna inanmaktadırlar. İlerleyen dünyada organizasyonların
yüklendiği bilgi nedeni ile bilgi akışını yönetecek olan koordinasyon
mekanizmalarının çeşitli kombinasyonlarına ihtiyaç duyulacağına
inanmaktadırlar.
Eğer bir iş ünite yöneticisi,
diğer üniteler ile ünitesinin koordinesi için nelere ihtiyaç olduğunu tam
olarak bilebilirse, işlerin tamamlanması için çok az bilginin işlenmesine ve
takasına gerek kalacaktır. Diğer taraftan, eğer görevler açık değilse iş
üniteleri yöneticileri kendi ünitelerinin işlerini koordine etmelidirler. Genel
olarak, daha fazla bilgi işlemek için baskı yaratan belirsizlik, organizasyonun
çevresi tarafından yaratılmaktadır.
Karmaşalı iş çevresine sahip
organizasyonda daha fazla koordinasyona ihtiyaç duyulmaktadır. Lawrence ve
Lorsch, bu değişken ve karışık yapılı iş çevrelerinin, organizasyonları alt
birim aktivitelerinin koordinasyonu için çeşitli ve özel yollar bulmaya
zorladığını ortaya koymuşlardır. Karmaşalı çevrelerde faaliyet gösteren
organizasyonların entegrasyonlarının devamlılığını çok zor olduğunu ifade
etmişlerdir. Çünkü bazı çevresel faktörler ile fazla belirsizlik, bilgi işleme
ihtiyacını artırıcı etki yapmaktadır.
Durağan çevreler alt birim
işlerinin entegrasyonu ya da koordine etme metotlarının birkaçını
gerektirmektedir. Durağan ve sakin çevrelerde bulunan organizasyonlar fazla
koordinasyon mekanizmalarına ihtiyaç duymazlar. Çünkü bu çevreler fazla
belirsizlik yaratmazlar, bu nedenle organizasyonlar bilginin işlenmesinde daha
az kapasiteye ihtiyaç duymaktadırlar. Bunun anlamı organizasyonun alt birimleri
arasında düşük koordinasyon mesuliyetidir. Lawrence ve Lorsch, karmaşalı
çevrede faaliyet gösteren organizasyonlara göre, durağan çevrede faaliyet
gösteren organizasyonların daha yüksek standardizasyon ve resmileşme ile
birlikte daha merkezci bir yapıya sahip olduklarını ortaya koymuşlardır.
1.2.2.
Koordinasyon Mekanizması Hangi Gereklilikleri
Sağlamalıdır?
Herhangi koordinasyon
mekanizmasını en önemli işi, çalışanların ve alt birimlerin beklentisi olarak,
belirsizliği azaltmasıdır. Dışsal belirsizliğin artması ile organizasyonda
bilgi işleme kapasitesinin artması gerekmektedir. Organizasyon daha gelişmiş
koordinasyon mekanizmaları ile bilgi yüklemesini elde tutmalıdır.
Organizasyonda bilgi işleme kapasitesi, yatay ve dikey boyutlarda
geliştirilmelidir. Dikey bilgi işleme kapasitesindeki artış hat yöneticileri ve
orgaizasyonel hiyerarşi tarafından çözülmesi gereken istisnai durumların
sayısını azaltıcı etki yapacaktır. Bilgi işleme kapasitesinin yatayda artması
ile organizasyon iş akışlarını daha iyi entegre edebilme kabiliyetine
kavuşacaktır. Organizasyonların içsel bilgi yüklemeleri elde tutmak için
yöneticilere yardım eden, yatay ve dikey koordinasyon mekanizmalarına göz
atalım.
1.2.3.
Dikey Koordinasyon Mekanizmaları
Dikey koordinasyon, organizasyon
seviyeleri arasındaki bağlantıları artırır. Koordinasyon mekanizmaları, verimli
olmak için belirsizliği azaltmalıdır. Dikey bilgi akışını kontrol edebilmek
için organizasyonların koordinasyon araçları aşağıda yer almaktadır.
1.
Grup
Kullanımı: Hiyerarşik koordinasyonu artırmanın bir yolu da karar verme
gruplarını daha da fazlalaştırmaktır. Örneğin, organizasyonlar problemleri
tanımlama ve çözme için kapsamlı organizasyonel seviyelerden oluşan farklı alt
birimlerdeki insanları bir araya getirerek görev timleri oluşturmalıdır.
Grupları kullanmanın başka yolu da görev timlerinin birleştirilmesinden oluşan
yan organizasyon oluşturmaktır. Yan organizasyonlar, resmi hiyerarşik
organizasyondan oluşan görev timlerinin yeniden ayarlanması demektir. Yan organizasyonlar tüm organizasyonu yatay
olarak kesişen problemler üzerinde çalışır. Araştırmalar, resmi organizasyon
hiyerarşisine göre yan organizasyonların çözümsüz olarak tanımlanan
problemlerin çözümünde daha etkili olduğu bilgisini vermektedir.
Yan
organizasyonlar, tek ve geçici görev timlerinden daha geniş yapıya sahiptir.
Kalite çemberleri, performans planlama takımları gibi yapılar bu organizasyona
birer örnektirler. Aşağıdaki örnekte karmaşık bir problemin çözümü için bir
organizasyonda, yan organizasyonun nasıl kurulacağına dair bilgi sunulmaktadır.
“Digicourse Ltd.
petrol araştırmalarında kullanılan dijital pusula imal etmektedir. Endüstrideki
hızlı teknolojik değişiklikler ve hızlı büyüme, Digicourse’ta ani ürün değişikliklerini
önceden görme kabiliyetini azaltmıştır. Dış danışmanların da yardımı ile
Birmingham yerleşkesinde bu konunun üzerine gitmeye karar vermiştir. Proje üst
yönetimin taahhüdü ve tesisin koordinasyon problemlerinin çözümüne katılımları
ile başlamıştır. Danışmanlar, alt seviye
yöneticilerin verimliliğinin değişimi ve gelişimini organizasyon kapasitesinin
geliştirilmesi için bir dizi bilgi alışverişi toplantıları yapmışlardır.
Sonrasında, yönetim ve çalışanlardan geri dönüşler ve veriler toplanmıştır. Bu
süreç, problemlerin düzeltilmesi açısından çalışanlara spesifik öneriler
sunmaları için cesaret vermiştir.
Analiz baz
alınarak, değişimin kolay yönetilmesinin çok zor olduğu resmi hiyerarşi yerine,
çalışanların ve yöneticilerin de dahil olduğu yan organizasyon kurulmuştur. Yan
organizasyon dikey hiyerarşide farklı departmanlarda bulunan yönetici ve
çalışanlardan oluşturularak içerisinde birde yönetim komitesi kurulmuştur.
Departmansal birkaç görev timi oluşturulmuş ve bunlar yönetim komitesinde rapor
sunacak şekilde bilgilendirilmiştir. Her görev timine ürün tasarımı,
güvenilirlik ve üretim maliyeti kontrolü alanlarında yeni metotların ve
fikirlerin geliştirilmesinde benzer araştırmalar verilmiştir. Yönetim komitesi
departmansal görev timleri tarafından düzenlenmiş tüm önerileri gözden
geçirmiştir. Gözden geçirme sonrasında, öneriler departmansal görev timleri
üyeleri tarafından üst yönetime sunulmuştur. Üst yönetimin kabul ettiği yeniklikçi
öneriler; 1.) Her departmanda kalite çemberlerinin kurulması, 2.) Yeni ürün
geliştirilmesi için mühendislerin çalışma zamanlarının %15’ini ayırmaları için
yeni düzenleme geliştirilmesi, 3.) Üretim maliyeti kontrol önerilerini içeren
ve çalışanların kontrolünde olan tablo oluşturulması.
2.
Doğrudan
Kontrol: Dikey koordinasyonun geleneksel çalışması emir zinciri ile
olmaktadır. Emir zinciri, standartlaştırılmış iş kuralları ve prosedür
uygulamaları tarafından alt birimlerin çalışmalarını koordine eden, süpervizör
ve yöneticileri ilgilendirmektedir.
3.
İş
Süreçlerinin Standardizasyonu: Birçok
organizasyonel iş öyle rutindir ki organizasyonun teknolojisi, koordinasyon
için sabit kalıp dikte etmektedir. Böyle durumlarda daha az doğrudan kontrol
gereklidir. Teknoloji güdümlü koordinasyonun bir örneği olan arabaların montajı
doğrusal ve ardı ardına gelen iş akışlarını zorunlu kılmıştır.
4.
Çıktıların
Standardizasyonu: Doğrudan kontrolün minimum ve iş süreçlerinin standart
olmadığı durumlarda, koordinasyon ancak doğal iş çıktılarının belirlenmesi ile
sağlanabilir. Bu kısımda koordinasyon konusu, işin nasıl yapıldığından ziyade,
çıktıların fiziksel ve ekonomik standartları sağlamasından emin olmak ile
ilgilenmektedir. Örneğin, ürün tasarım bölümündeki teknikerlerin, yeni tasarımların karmaşık prototiplerini
kurmaları gereklidir. Buna göre, tasarımlar üretim bölümü için uyarlama ve
ayarlama gerekliliklerinin sözlü olmayan emrivakileridir.
5.
Performans
Değerlendirme: Performans değerlendirme aracı dikey koordinasyon
mekanizması olarak pek algılanmamaktadır. Bu sistem bireysel performansta ve
çalışanların amaç ve iş beklentileri iletişiminde kullanılabilir. Birçok
durumda, yöneticiler ve astları, amaçlara ulaşma ve astların performansı
hakkında yılda birkaç kez bir araya gelirler. Bu değerlendirmeler yöneticiler
tarafından yukarı aktarılmaktadır. Bu süreç hiyerarşi seviyelerinin birbirine
bağlanmasına yardımcıdır. Bu yönü ile dikey koordinasyon mekanizması olarak ele
alınabilir.
6.
Yönetim
Bilgi Sistemi Kurma: Genelde, yönetim bilgi sistemleri, şirket bülteni ve
çalışan öneri sistemi gibi basit araçlardır. Şimdi, bilgisayara aktarılmış
bilgi ve kayıt koruma sistemlerinden meydana gelmektedir. Yönetim bilgi
sistemlerinin amaçları: 1.) Erken uyarı sinyalleri sağlama(ürün devrimleri
vb.), 2.) Karar vermeye yardımcı bilgi sağlama(finansal rasyoların yöneticilere
tedariki vb. ), 3.) Programlanmış karar yürütme(şirketin yatırım portfolyosuna
dağılmış risklere göre para kaynağı paylaştırma), 4.) Büro fonksiyonlarında
rutin uygulamalar (maaş bordrolarının bilgisayarlı sistemle çıkarılması).
Yönetim bilgi sistemlerinin en büyük ekonomik fayda alanları; 1) Envanter
yönetimi, 2) Ödenmesi gereken hesaplar, 3) Üretim Kontrolü ve 5)Proje Kontrolü,
alanlarıdır.
1.2.4.
Yatay Koordinasyon Mekanizmaları
Daha önce de bahsedildiği üzere,
yatay koordinasyon mekanizmaları, organizasyonun iş akışlarındaki süreçlerin
düzenli yürüdüğünden emin olmayı sağlamaktadır. Geliştirilmiş yatay
koordinasyonla iş beklentileri yaratılarak, iş ünitelerinin daha etkin entegre
olması sağlanır. Sonunda, birkaç istisna dışında hat yöneticileri uzun dönem
aktivitelerine ve planlamaya daha fazla odaklanabilmektedir. Birkaç yatay
koordinasyon mekanizması aşağıda yer almaktadır;
1.
Doğrudan
İrtibat Kurmak: Yatay koordinasyonun en basit ve en az maliyetli olanı, iş
akışı tarafından birbirine bağlı olan üniteler arasında direk irtibat
kurmaktır. Eğer ürün tasarım grubu, tasarım çıktılarını çıkarmakta çizelgenin
gerisinde kalmışsa, grubun yöneticisi, mühendislik departmanı yöneticisinin yanına
giderek orta yolu bulmak için birlikte çalışabilir. Böylece, iş akışı
entegrasyonu için alt seviyede karar verebilme ile hiyerarşiye duyulan ihtiyaç
azalmaktadır. Taslak çıktı sorununun çözümünde gerekli olan bilgiye, iki
yöneticinin birlikte çalışması ile ulaşılmıştır. Galbraith, yatay koordinasyonu
kolaylaştıracak birkaç önemli noktayı belirtmiştir. Öncelikle, doğrudan
irtibatın kullanılması departmanlar arası yönetici iş tecrübeleri alışverişini
kolaylaştıran bir fonksiyondur. Departmanlar arası iş tecrübelerine sahip
yöneticiler, zamanla çalışanlar arası
bağımlı ilişkilerin oluşturulmasını sağlama eğilimindedirler. Zamanla bu
bağların yan ilişkileri iş akış problemlerinin çözümünde aktif rol alır.
İkincisi, doğrudan irtibat ve yan ilişki zamanla yöneticilerin yükselmesi,
ayrılması veya atılması durumlarından dolayı zayıflama eğilimi gösterirler. Yan
ilişkilerdeki bu zayıflama, organizasyonel model tarafından yetiştirilen yeni
yöneticilerin yeni yan bağlar kurması ile yeniden dengelenmelidir. Birçok program
yöneticileri ilişkilerinde resmileştirme ve yöneticilerin entegre iş üniteleri
arasında rotasyona tabii tutulmalarına bel bağlamış durumdadır.
2.
Bağlantı
Rolleri: Bağlantı rolleri, iki ya da daha fazla alt birime ait iş
akışlarının koordine edilmesi gerektiğinde, birimler arası resmi bağ kurmaktır.
Örneğin, bir petrol şirketinde, pazarlama çalışanları rafineri çalışanları ile
sıklıkla sorun yaşarlar. Pazarlama çalışanları hangi ürünlerin yüksek fiyattan
hangilerinin de düşük fiyattan satılacağını bilmektedirler. Rafineri personeli
ise mevcut imkânlar ile üretimi en kolay olan ürünleri sağlama eğilimindedir.
Şirket üst yönetiminin bu sorunla ilgili çözümü ise “Petrol Ürünler
Koordinatörü” adında bir pozisyon tanımlamak olmuştur. Bu pozisyonun tek
sorumluluğu ise pazarlama ve rafineri departmanlarının birlikte daha verimli
çalıştıklarından emin olmaktır. Bağlantı rolleri oluşturmak, kendi
fonksiyonlarında bilgiye sahip olan yöneticilerin yatay koordinasyon geliştirme
ihtiyacın bulunduğu gerekliliği üzerine ortaya çıkmaktadır. Birçok yoldan,
yöneticiler mükemmel politik beceriye ve bileşik fonksiyonel dilleri kullanma
yeteneğinine sahip olmalıdır.
Organizasyonun çok karışık hale gelmesiyle ve yeni yatay departman ve
bölümlerin organizasyona eklenmesi ile, yetenekli bağlantı yöneticilerine olan
ihtiyaç da artacaktır.
3.
Yatay
Görev Timleri Kullanımı: Direk irtibat ve bağlantı rolleri yetersiz olduğu
durumlarda, üçüncü seçenek, yatay koordinasyonu sağlama adına geçici görev
timlerinin oluşturulmasıdır. Farklı departmanları ilgilendiren problemler
arttığında, etkilenen departmanlardan oluşan üyeleri içeren görev timleri
oluşturulabilir. Birçok organizasyon için resmi olmayan görev timleri yaşamın
bir yoludur. Örneğin, büyük bir üretici firmada ortak problemler arttığı zaman
pazarlama, mühendislik, kalite kontrol ve ürün yöneticilerinin birlikte
çalışmaları gerekmektedir. Problem çözüldüğü zaman, temsilciler görev timinden
kendi fonksiyonel görev alanlarına geri dönerler.
4.
Tekrarlanan
İş Akış Problemlerini Yönetmek için Geçici Takımlar Kullanma: Eğer
organizasyon yatay koordinasyon problemleri ile sürekli karşılaşıyorsa, bunları
ele almak için geçici takımlar yaratabilir. Aşağıda, bir hastanenin yatay
koordinasyon problemini ele alırken geçici takım kullanım örneği yer
almaktadır.
“Amerika’da, hastaneler
hükümet tarafından çeşitli tipteki saplık koruma hizmetleri için geri ödeme
uygulamasına maruz bırakıldı. Hükümet ödemeleri sağlık sigortasına tabi
müşterilere çeşitli hizmetler sağlamak adına değerlendirmekteydi. Eğer hastane geri
ödemelerinde çeşitli prosedür ve tedaviler yüzünden aşmışsa fark miktarı
kendisi yüklenmek zorunda bırakılmıştı. Bu sistem hastaneleri daha pazar odaklı
ve maliyet bilinçli olmalarını sağlamıştı. Bunun doğal sonucu olarak olası
ödeme sistemi Amerikan hastanelerinde hizmet hat yöneticilerinin geliştirilmesi
olmuştur. Hizmet hat yöneticileri birbiri ile ilişkili sağlık koruma
fonksiyonlarından oluşan bir grup bölümden sorumlulardır. Örneğin, birçok hastane
kardiyoloji, psikiyatri, şişmanlık ve zayıflık, pediatri, ilaç rehabilitasyonu
vb gibi sağlık servisleri oluşturdu. Hizmet hat yöneticileri pazar karlılığı ve
sağlık koruma hizmetlerinin iyileştirilmesinden sorumlu tutuldu. Hizmet hatları
arasındaki yatay koordinasyondan emin olabilmek için, yöneticiler amaçlarını
aktarmak ve hizmet hat aktivitelerini gözden geçirmek için periyodik olarak
toplantılar yapıyorlardı.”
Örnekteki önemli nokta,
hastanelerin özel sağlık koruma fonksiyonlarında ve iş tecrübesi ile teknik tecrübesi
olan kişilerden “hizmet hat yöneticisi “
oluşturmalarıdır. Maliyetlerin kontrolü gereksinimi nedeni ile Amerikan sağlık
sistemindeki kısıtlayıcı uygulama, hastaneleri sağlık hizmetleri pazarlamasına
odaklanmalarını sağlamıştı. İlerici hastaneler yatay koordinasyon
mekanizmalarına kendilerini adapte etmişlerdir. Bu mekanizma sayesinde
hastaneler üreticilerin mallarını tüketerek hizmet vermişlerdir. Böylece
Amerikan sağlık pazarının rekabetçi ortamı nedeni ile yatay koordinasyon
örnekleri daha da çoğalacaktır.
1.3.
Organizasyon İçi Kontrol
Organizasyonların yatay ve dikey
koordinasyon gerekliliklerine nasıl ulaşacaklarına daha yukarıda değinildi.
Koordinasyon, organizasyon boyunca çalışanların hareketleri ve onların iş
üniteleri arasında bağlantı kurma ile ilgilidir. Kontrol mekanizması ise
hareketleri ve çıktıları önceden belirlenmiş sınırlar içerisinde tutmak ile
ilgilidir. Kontrol iş standartları kurma ise, plana göre sonuçları ölçme ve
düzeltici faaliyet başlatmakla ilgilidir. Yönetim kontrol sistemleri süreç
kontrol gibi iş yapma metotları üzerine ya da hedef belirleme gibi iş
sonuçlarının kontrolü üzerine odaklanır.
1.3.1.
Süreç Kontrol
Bu madde görev performansının
standardizasyonu ile ilgilidir. Yöneticiler süreç kontrolünü, üretimin marjinal
maliyetlerini azaltarak elde edilen ekonomik verimliliğe ulaşma aracı olarak
algılamaktadırlar. Çalışanlar ise süreç kontrolünü sıklıkla gereksiz formalite
olarak algılamaktadırlar. Organizasyonların ağırlıkla bel bağladıkları süreç
kontrolü sabit ve esnek olmayan bir hale dönüşebilir. Bu durum durgun dış
çevreye sahip organizasyonlar için kabul edilebilir. Ancak, karmaşık ve yüksek
belirsiz bir dış çevreye sahip olan organizasyonlarda yoğun süreç kontrolü
organizasyonel esnekliği kısıtlamaktadır.
Verimli süreç kontrolü bir dizi
organizasyonel fayda üretmektedir. Bu faydalar, anlamlı iş standartlarının
oluşturulması, performansın tam ölçümü, çalışan eğitimi ve geliştirme
ihtiyaçlarını tanımlama, performans ya da yetenek bazlı ödül dağıtımı için
temel hazırlama ve doğru aksiyona geçmek için sağlam temel oluşturma vb. konulardan
oluşmaktadır. Süreç kontrolünü kurmak için gerekli yönetim eforunun sonucu
olarak Tablo 3’te bulunan birtakım problemler meydana gelebilir.
Tablo 3. Süreç Kontrolleri Oluşturulurken Karşılaşılan Organizasyonel Problemler|
SABIRSIZLIK
|
Süreç kontrolleri yetersiz karar vermeye neden
olabilir. Tıpkı yöneticilerin en iyi çözüm yerine ilk çözümü aramaları gibi.
|
|
HERKESİ İLGİLENDİREN
KESİNTİLER
|
İş durumları kötüye giderse, süreç kontrolün en
önemli vurgusu olan maliyet kısıtlama stratejilerinin ortaya çıkması.
|
|
FAALİYETLERLE BİRLİKTE KAFA
KARIŞTIRAN DOKÜMANTASYON
|
Standartlar ve süreç kontrollerinde etkileyici
süreç kontrol dokümantasyonu yapılmasına karşın gerçek sonuçların
alınamayabilmesi
|
|
BELİRSİZ VE GERÇEKÇİ OLMAYAN
BEKLENTİLER
|
İşin nasıl yapıldığına verilen önem nedeni ile
belirtilen sonuçların ve amaçlara ulaşmadaki çabayı azaltabilmesi. Bu
demektir ki, süreç kontrolü ile sonuçlara verilen önem mutlaka dengelenmelidir.
|
|
PANİK
|
Daha önce kontroller gerçekleştirilen departmanda
kontroller kurulduğu zamanlarda panik ortamı ile sıklıkla karşılaşılır.
Çalışanlar ani iş standartlarının yükümlülüğüne girdiklerinde alınırlar.
|
|
YÜKSELEN STANDARTLAR
|
Verimliliği iyileştirmek için, yöneticiler ek
çalışan sayısı, ödüller ve kaynak artırımı olmaksızın tek taraflı iş
standartların artırabilir.
|
1.3.2.
Sonuç Odaklı Kontrol
En meşhur sonuç odaklı kontrol
sistemi Amaçlarla Yönetimdir. Amaçlarla Yönetim organizasyonlarda çıktı
kontrolünün saptamasında kullanılır. Amaçlarla Yönetim, yöneticilerin verdiği
belirli ölçülebilen amaçları, bu amaçlara götüren faaliyetlerin izlenmesini ve
başarılardan kaynaklı ödüllerin teslim alınmasını sağlamaya çalışmaktadır. Amaçlarla
Yönetimden gelen çıktı kontrolü arzu edilen sonuçlara odaklanmaktadır ve
yöneticilere tanımlanan hedeflere ulaşmak için kendi metotlarını seçmelerine
izin verilir.
1.3.2.1.
Amaçlarla
Yönetim Sistemlerinin Karakteristikleri Nelerdir?
Amaçlarla Yönetim ast-üst
toplantılarına bağlıdır. Bu toplantılarda 1) Amaçların belirlenmesi, 2) amaç
faaliyetlerinin ve sonuçların periyodik gözden geçirilmesi, 3) Karışıklıkları
çözme ve doğru adımı atma konuları tartışılmaktadır. Amaçlarla Yönetim
uzmanları Amaçlarla Yönetim sisteminin başarılı olabilmesi için şu üç
özelliklerin olması gerektiğine inanmaktadır.1. Beklentinin Ne Olduğu Bilgisi: Amaçlarla Yönetim astlar ve üstlerin yanlış anlamalarını azaltmaktadır. Yanlış anlamalardaki azalma çalışanlar ve yöneticiler açısından iş beklentilerinin genelleşmesine neden olur.
2. Sonuçların Bilgisi: Amaçlarla Yönetim sistemleri performans geri beslemesinde yüksek derecede öncelik vermektedir. Geri beslemenin verimli olabilmesi için geri besleme destekleyici ve anlık olmalıdır.
3. Üst’ün Fonksiyonu: Yöneticiler kişisel bazlı değil iş bazlı geri besleme elde etmek için çalışmalıdır.
1.3.2.2.
Amaçlarla
Yönetim Süreçlerinin Adımları
Birçok bilgi Amaçlarla Yönetim
karakteristikleri ve metotlarından meydana gelmektedir. Çıktı kontrolüne
dikkatli odaklanılmasının yanında, Amaçlarla Yönetim organizasyonun kültürünün
en büyük bileşeni olabilir. Tipik Amaçlarla Yönetim sisteminin
karakteristikleri aşağıda yer almaktadır.
1. İş
ünitesi üyeleri amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için aksiyon planları
oluştururlar.
2. Herkesin
anladığından emin olmak için iş ünitesi amaçları üzerinde münazara edilir.3. İş ünitesinin çalışanları amaçlara ulaşmak için kendilerinin aksiyon planlarını oluştururlar. Yöneticiler çalışanlar ile bire bir görüşmeler yaparlar. Amaçlar mümkünse spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
4. Başarıya ulaşmak için aslar ve üstler çıktıların kriterlerini oluştururlar.
5. Yöneticiler, bölünmüş iş üniteleri amaçlarını içeren, çalışanlardan resmi ve resmi olmayan geri dönüşler alırlar.
6. Tüm amaçlarla birlikte tüm sistem dokümante edilerek çıktısı alınır.
7. Amaçlar organizasyonda aşağı doğru kademelendirilir. Diğer bir deyişle, amaçlar organizasyonel seviyelerde aşağıya doğru daha spesifik ve ölçülebilir olmaktadır.
Amaçlarla Yönetim süreci Şekil 5’te özetlenmiştir. Bu şekil üstler ve astlar arasında sonuç bazlı iş ilişkisine içeren kapsamlı kontrol sistemini içermektedir. Bu nedenle, Amaçlarla Yönetim takım çalışması odaklıdır. Amaca ulaşmadaki alt birimlerin başarısının geliştirilmesi ve amaçların planlanmasında katılımcı karar vermenin nasıl gerçekleştirileceği Şekil 5’te yer almaktadır. Amaçlarla Yönetim çalışanlara işlerinde ödüllere erişme yollarını ve daha birçok fırsatı sunmaktadır.
Şekil 5. Amaçlarla Yönetim Süreci
Amaçlarla Yönetim organizasyonun
tüm seviyelerindeki kontrolü geliştirirken, amaç bazlı odaklanma bazı
problemlere yol açabilir. Daha önceki uygulamalar sonucunda ortaya çıkan
problemlerden bazıları aşağıda yer almaktadır.
1. Çalışanlar
sonuçlara odaklanarak tünel görüşü gibi görüşleri kısıtlanabilir. Böylece işin
nasıl yapılması gerektiği üzerinde gereken önemi göstermeyebilirler. Diğer bir
değişle, Amaçlarla Yönetim eğer performans standartları ile bağlanırsa daha
verimli olabilir.
2. Amaçlarla
Yönetim, bürokrasi ve üç kopya vurguları yüzünden, kağıt peşinde giderek
bozulmaya uğrayabilir.
3. Yöneticiler
alt birimler tarafından ulaşılan sonuçlar üzerinde ya ceza yada ödül çıkmazına
düşebilirler
4. Sistemin
işbirlikçi bakış açıları, çalışanların spesifik amaçlarına ulaşmak için
telaşları nedeni ile kaybedilebilir.
SON NOTYöneticiler organizasyonları için en iyi yapı oluşturmak için çeşitli faktörleri ele alırlar. Daha önce not edildiği üzere model kararlarındaki anahtar iş bölümü, yetki devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamıdır. Organizasyon modelinin bu elementleri üzerinde kararlar, çevrenin karmaşalı ve belirsizlik yaratmasına dayalı uygun ortamda verilmelidir. Organizasyonlarda en göze çarpan modeller fonksiyonel, ürün, bölgesel ve matriks düzenleme biçimleridir.
Organizasyon yapısının ortaya
çıkarılması için yukarıdaki dört parametre üzerindeki yönetsel kararların
gözden geçirilmesi yeterlidir. Bu modeller mekanik ya da organik çeşitlerinde
olabilir. İlaveten, organizasyonel yapının tipi çalışanların ve yöneticilerin
iş memnuniyetini etkileyebilir. Çevresel karmaşıklık ve belirsizlik hakkında
yönetsel yargılara bağlı olarak, organizasyon modelleyicisi yatay ve dikey
koordinasyonu sağlamalıdır. Organizasyon modelleyicisinin karşılaştığı diğer
bir konu da kontrolden saklanmadır. Modelleyici süreç kontrolü ile sonuç odaklı
kontrolün gerekliliklerini dengelemek zorundadır.
ÖZET NOTLAR
Organizasyonel modelin 4 ana
bakış açısı iş bölümü, yetki devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamıdır.
Mekanik ve organik modeller bu dört anahtar bakış açılarındaki farklı
uygulamalara göre şekillenmektedir. Mekanik organizasyonlarda yüksek iş bölümü,
az yetki devri, tekdüze departmanlar ve kısıtlı kontrol kapsamı yer almaktadır.
Organik organizasyonlarda ise düşük iş bölümü, yüksek yetki devri ve geniş
kontrol kapsamı özellikleri yer almaktadır.
İş bölümü işleri parçalara bölen
yönetsel kararlardır. İnsanların spesifik işlerde uzmanlaşması ile ekonomide
baş gösteren bir uygulamadır.
Yetki devri, iş aktivitelerinin
kontrolü ve amaçlarını alt birimlere aktarılması kararlarıdır. Ast ve üstün
ilişkilerinde gerekli bakış açısıdır. Etkili ve verimli yetki devrinin 5
prensibi bulunmaktadır. Yetki devrinin organizasyondaki faydaları 1) rekabetçi
çalışma ortamı oluşturmak, 2) çalışanına yaratıcılığının gelişmesi, 3) daha az
çalışan ile düşen maliyetler, 4) karar vermede geniş çaplı çalışan katılımı, 5)
daha çabuk çalışan gelişimi, olarak sıralanabilir.
Departmanlaşma işlerin birlikte
gruplandırılması anlamına gelmektedir. Departmanlaşmanın 4 farklı çeşidi;
1)fonksiyonel, 2) bölgesel, 3)ürün ve 4) matriks yapılanmadır. Geniş ve karışık
organizasyonlar departmanlaşma modellerini hepsinin harmanlanmasından meydana
gelebilir. Çevresel belirsizliğin boyutları, organizasyonel modelin seçiminde
ana etkendir. Birçok büyük işletme ürün kırılımlı yapıları başarı ile
oluşturmuştur. Ancak bu yapılarda ürün kırılımları arasındaki entegrasyon zor
olabilmektedir. Bu durum bazı firmaları ürün kırılımlı modelin esnekliğini
sağlamaya çalışan fonksiyonel modellere adapte etmeye zorlamıştır.
Organizasyonel yapı, çalışan
davranışlarına yön veren, roller ve raporlama ilişkilerinin ayarlanması
demektir. Organizasyonel yapının iki temel bileşenleri merkezileşme ve
koordinasyondur.
Merkezileşme, üst yönetimin karar
vermek için yetkiyi elinde tutması anlamına gelmektedir. Yüksek merkezi
organizasyonlar yüksek resmileşme ve standardizasyon içermektedir.
Resmileşme ise kuralların,
düzenlemelerin ve prosedürlerin yazılı dokümantasyonları tarafından
çalışanların işlerinin kontrol altında tutulması manasındadır.
Standardizasyon, iş veya işlerde
hangi davranış değişkenlerine izin verildiği derecesinin bir ifadesidir.Merkezi olmayan (merkezileşmemiş) organizasyonlar, yetkinin çalışanlara devir edildiği iş sistemleri oluşturmaktadır. Merkezi organizasyonlara göre daha az resmileşme ve standardizasyon mevcuttur. merkezi olmayan organizasyon modelinin kurulması ile özel zayıflıklar ve güçlü yanları beraberinde sunmaktadır.
Koordinasyon, istikrarlı örnek
çıktılara ulaşma adına, yöneticilerin organizasyonel alt birimlerin
gerçekleştirdiği faaliyetleri birbirine bağlama mekanizmaları olarak adlandırılabilir.
Organizasyon için gerekli olan koordinasyonun boyutu işin gerçekleştirilmesi
esnasında işlenmesi gereken bilginin miktarına göre belirlenir.
Karmaşık iş çevreleri, durgun iş
çevrelerine göre daha fazla bilgi işleme ihtiyacını doğurmaktadır.Dikey koordinasyon grup kullanımı, yan organizasyon, direk kontrol, standart iş süreçleri, çıktıların standardizasyonu, performans değerleme ve yönetim bilgi sistemleri tarafından genişletilebilir.
Yatay koordinasyon, direk
yönetici irtibatı, bağlantı rolleri, yatay görev timleri ve tekrarlayan iş
akışı problemlerini yönetmek için geçici timlerin kullanılması ile
kolaylaşmaktadır.
Organizasyonel kontrol,
faaliyetlerin ve çıktıların önceden belirlenmiş sınırlar içerisinde kalmasını
sağlayan mekanizmalar grubudur. Süreç kontrolü görev
performansının standartlaştırılmasıdır. İş standartlarının tanımlanması ve iş metotlarını
belirlenmesi ile sağlanabilir. Süreç kontrolü, karmaşık çevrede yer alan
organizasyonların esnekliğini kısıtlayabilir.
Sonuç odaklı kontrol, çalışanlar
ve onların iş üniteleri tarafından elde edilen sonuçlara ulaşılmasını sağlayan
kontrol sistemi anlamındadır. Sonuç odaklı kontrolün en genel uygulaması ise Amaçlarla
Yönetim’dir.
Amaçlarla Yönetim astlar ve
üstlerin şu alanlarda takım çalışması yapmasına dayanmaktadır; 1) Amaçları
belirlemek, 2) amaç faaliyetlerini gözden geçirmek, 3)Amaçlara ulaşmak için
karışıklıkları gidermek ve doğru aksiyonları uygulamak. Amaçlarla Yönetim, arzu
edilen çıktılara ulaşmak için çalışanlar arasında oluşan önemli motivasyonel
güçten faydalanır. Amaçlarla Yönetim eğer amaçların dokümantasyon ve kayıt
altına alınmasına amaçların kendisinden daha fazla önem verilirse sorunlar
ortaya çıkarmaktadır.
PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGENET adlı makalenini çevirisidir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder