YÖNETİMİN
KAVRAMI
Yönetimin ne olduğu ile ilgili birçok
tanımlar yapılmasına karşın yönetimin üzerinde az çok görüş birliğine varılan
tanımı,”işletmeciliğin ilk ve genel işlevinin adı yönetimdir” ve “Yönetim,başkaları
vasıtasıyla iş görmektedir” şeklinde yapılan tanımı olmuştur. Böylece yönetim
ancak birden çok kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik
faaliyetten ayrılan, bir grup faaliyeti (sosyal faaliyet) olduğu genel kabul
görmüş bulunmaktadır.Başka bir tanımlamaya göre, “Belli amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere maddi kaynakları ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır.” şeklinde tanımlanmaktadır.
1.1
Yönetimin Özellikleri
Bir
faaliyet veya süreç olarak yönetimin başlıca özelliklerine kısaca değinecek
olursak;Amaç Özelliği:Yönetim bir veya birden fazla amaçları gerçekleştirmeye yöneliktir.
İşbölümü ve Uzmanlaşma:Yönetim grup ekonomisinden en iyi şekilde yararlanmayı, diğer bir deyimle herkesin herşeyi yapması yerine her insanın bilgi, yetenek ve tecrübesi doğrultusunda en iyi yapacağı şeyleri yapmasını ve bu işbölümü çerçevesinde belirli işleri ekonomik şekilde yapacak biçimde uzmanlaşmasını sağlar.
Yaratıcılık Özelliği:Yönetimde etkililiği ve verimliliği sürekli yükseltmek mümkün olduğuna göre yöneticilerin yaratıcılığı motive etmeleri gerekir.
Grup Niteliği:Yönetimde birden çok kişiye ihtiyaç vardır.Bir kişinin olduğu yerde yönetimden söz edilemez.
Bilim ve Sanat Olma Özelliği: Yönetim kendine özgü teori, yaklaşım, model ve kavramları olduğu için bilimdir. Tüm ilke teorilerinin, yaklaşımların uygulamaya maharetle götürülmesi için sanattır.
İletişim Özelliği:Yönetim,yönetici ve yönetilenler arasında ahenk ve uyumu,kurulan düzenin işleyişini sağlamak için haberleşme kanallarının kurulmasını öngören temel bir faktördür.
1.2.
Yönetici Kavramı
Yönetici kavramının çeşitli tanımları
yapılmıştır. Bir tanıma göre yönetici, bir zaman dilimi içinde bir takım
amaçlara ulaşmak için insan, para, hammadde, malzeme, makine, demirbaş vb. üretim
araçlarını bir araya getiren, onlar arasında uygun bir bileşim,uyumlaşma ve
ahenkleşmeyi sağlayan bir kimsedir.Farklı bir tanımlamada ise yönetici birey olarak, örgütlerde tek veya daha fazla kişinin iş performansından sorumlu olan birey olarak tanımlanmaktadır.
Yönetici mesleğinin içerdigi tek bir evrensel olgu vardır. Örgütlerde insan ve materyal kaynaklarını yüksek performansta kullanarak örgüt amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmaktır.
1.3.
Yöneticinin Özellikleri
Yönetici yüklendiği görev ve taşıdığı
sorumluluklar gereği bir takım niteliklere ve özelliklere sahip olmalıdır. Bu
özellikle yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin daha verimli
ve etkin yönetilebilmesi için gerekli koşul olmaktan ziyade bir zorunluluk
olarakta ortaya çıkmaktadır.
Buradan hareketle günümüz yöneticisinin
sahip olması gereken özellikler üç gruptan incelenebilir.- Genel Kültür
- Mantıklılık
- Analiz Ruhu
- Sentez Ruhu
- Sezgi Gücü
- Hayal Gücü
- Düşünceleri açık ve seçik
ifade edebilme yeteneği.
Yöneticinin Karakterine İlişkin Özellikleri
- Akıl ile duygu arası denge
- Dikkatlilik
- Girişkenlik
- Hafıza gücü
- Dinamiklik
- Azim ve sebatkarlık
- Tertiplilik ve düzenlilik
- Yöntemlilik
- Süratlilik
- Ciddilik
- Dış görünüşünü, giyim kuşamı
ile çevresinden kabul görmelidir.
- Gruba hitap edebilecek
nitelikte olmalıdır.
- İş
yaparken uyulması gereken iyi alışkanlıkların yerleşmesine çalışmalı,
kötü alışkanlıklarla
mücadele edebilmelidir.
- Kendisi
ile beraber çalışacak her insandan yararlanmayı bilmeli ve onlarla
işbirliği edebilmelidir.
- Bilgi
tecrübe, adalet, güven, özel hayatındaki dikkatlilik ile çevresinde etkili
otorite sahibi ve ikna gücü olan bir kimse olarak tanınmalıdır.
1.4.Yöneticinin
Görevi Nedir?
Bir yöneticinin işi,
kuruluşun karşı karşıya olduğu sorunlara karşı çözüm üretmekle başlamalı ve
geleceği yönetebilecek şekilde devam etmelidir. Yönetici eylemlerin
sonuçlarından da sorumlu olan ve onlara katkısı olan kişidir. Bu nedenle
yöneticinin yetkisi geniş olmalıdır. Yönetici, organizasyonun ne olduğunu ve bu
yapıda yer alan her üyenin açıkça tanımlanmış bir rolü olduğunu bilmesi
gerekir.
1.5.Yöneticide
Bulunması Gereken Beceriler
Yüklendikleri
sorumlulukları en iyi şekilde yerine getirebilmek için yöneticilerin genel
anlamda bir takım becerilere sahip olması gerekmektedir.
- Teknik Beceri
- Beşeri Beceri
- Mental Beceri
- Global Ölçekte Düşünme
- Global Stratejist Olma
- Vizyon Kazandırma
- Global Ölçekte Yaratıcı Olma
- Global Çevrede Değişimi
Belirleme ve Gerçekleştirme
- Problem Çözme ve Hızlı Karar
Verme
- Self ve Örgütsel Motivasyon
- Zamanı Etkin Kullanma ve
Yönetme
- Rekabete Açık Olma ve
Engelleyici Olmama
2. ORGANİZASYON
Organizasyonun çeşitli tanımlamaları
yapılmıştır. Organizasyon; insanların beraberce iş görme ve verimli şekilde
çalışmasını sağlayan bir yapı oluşturma olarak kısaca tanımlanacağı gibi,
organizasyonu;işletmenin amaçlarına erişebilmesi için bir örgüt oluşturma veya
örgütün etkili olarak çalışabilmesi için seçilen işler, kişiler ve işyerleri
arasında yeterli ilişkilerinin kurulması faaliyetlerinin tümü olarak da
tanımlanmaktadır.
Organizasyon kavramı bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelmektedir. Bunun dışında organizasyon kavramı bir yapının oluşturulması sürecini, bir seri faaliyeti, organize etme faaliyetlerini de ifade eder.
Organizasyon, toplumdaki diğer varlıklar
arasında bir sosyal sistem olarak da tanımlanmaktadır.
2.1.
Organizasyon - Yönetici - Davranış
İşletme yönetiminin başında bulunan
yönetici, organizasyonda yer alan diğer kişileri çalışmasını sağlayarak,
yönlendirerek, işletmeyi amacına ulaştıracağına göre, kendisiyle birlikte
çalışan kişilerin tutumlarını, davranışlarını, isteklerini ve bunlar üzerinde
ki işletme içi ve işletme dişı etkileri göz önünde bulundurmak zorundadır.
Organizasyonda görev almış kişilerin
beklentileri üzerinde, herşeyden önce o insanların bağlı bulunduğu kültürel
çevrenin ve ortamın önemli etkisi vardır. Bu nedenle yönetici, buyruğu altında çalıştırdığı
insanların davranışlarını, tutumlarını ve güdülerini anlamaya çalışmalı ve
çalıştırdığı insanların davranışlarının aynı yolda olması gerektiği ön
yargısından kendisini kurtarmalıdır. Çünkü her insanın düşüncesi ve bakış açısı
farklı olacağına göre katılımcılığın esasını oluşturan demokratik ortam
sayesinde organizasyonda görev almış kişilere, davranışsal açıdan bir serbesti
tanınarak organizasyonla daha iyi bütünleşmeleri sağlanabilecektir.
İnsanları etki altında bulunduran, maddi
olmayan çeşitli faktörler vardır. İnsan geniş ölçüde, sosyal alışkanlıklarının,
ailesinin ve sosyal çevresinin etkisi altındadır. Aynı zamanda kendine göre bir
doğru ve onur anlayışı, adelet anlayışı vardır. Bunlar göz önünde tutulmadan
yalnız dolgun bir ücret verilmesi veya iyi iş koşullarının sağlanması,
kişilerin organizasyonla bütünleşmeleri için yeterli olmayacağı yapılan
araştırmalarla ortaya konmuştur. Her insan kendisine davranış şekline göre
belirli bir tepki gösterir.
İnsanlar akılları kadar duygularınında
etkisi altındadır. İşletme içi ve işletme dışı sosyal grupların, bu duygular
üzerinde çeşitli etkileri olur. Sözün kısası çalışanları en verimli bir biçimde
çalıştırabilmek için akıl kadar duyguları da göz önünde bulundurmak gerekir.
Bütün bunlar, insancıl ilişkilerin geliştirilmesinde önemlidir. İnsancıl
ilişkilerin iyi bir biçimde düzenlenmemesi, verimliliğin ve işin kalitesinin
düşmesi, işçi değişimi çabukluğunun artması, işletme içi disiplinin bozulması,
işçilerin dirlik ve düzenliğinin yitirilmesi, işe düzenli bir biçimde
gelmemelerin çoğalması iş kazalarının artması sonucunu verir. Bu bakımdan gerek
işletme içinde gerek toplumsal düzende rahatlığın sağlanması için insancıl
ilişkilerin önemi kendiliğinden anlaşılır. Aksi durumda, işletme içinde
düzensizlikler artar bu öteki işletmelere de yayılır ve sonuçta toplumda
hastalık belirtileri görülür. Bu bakımdan işçilerin özel dertleriyle uğraşarak
sır saklamasını bilen uzman dert dinleyicilerin işletmede bulundurulması yoluna
gidilmelidir.
3.
VERİMLİLİK
3.1.
VERİMLİLİK KAVRAMI
Verimliliğin kalkınma ve gelişme üzerindeki
rölü bugün herkes tarafından kabul edilmektedir. Bu nedenle gelişmiş yada
gelişmekte olan ülkeler iki soruya yanıt
bulmak zorundadırlar. ”Hem insan hem de sermaye kaynaklarını daha etkili
kullanmak.” Her ülke için önemli sorun, ekonomik gelişmenin yaygın ve yoğun
yöntemleri arasında optimal bir denge kurmaktır. Modern donanımın ve insan
kaynaklarının gelişmesi birlikte yürümektedir. Bu nedenle verimlilik artışı
yada var olan kaynakların etkili kullanımının, herhangi bir toplumun gelişebilmesinin en iyi, hatta tek yolu
olduğunun bilinmesi gerekir.
Verimlilik aynı zamanda sonuçlarla, bu
sonucu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişki olarak da
tanımlanabilir. Başka bir verimlilik tanımıysa; aynı miktar kaynakla daha çok
üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir.
Literatürde verimlilikle ilgili çeşitli tanımlamalara rastlamak mümkündür. Ancak bu tanımlamaların çoğunun ortak yönü, verimliliğin belirli bir zaman parçası içerisinde üretimden elde edilenlerin aynı zaman parçası içerisinde üretimde harcanan üretim faktörlerinin oranı şeklinde ifade edilmesidir. Verimlilik modelini bir şemada gösterecek olursak:
3.2. Verimliliğin Önemi
Sosyal ve ekonomik gelişme sırasında, çok az
şey verimliliğin arttırılmasından daha önemlidir. Çünkü verimlilik artışından
yararlanmayan hiçbir insan etkinliği yoktur ve işletmecilikte başarılı olmanın,
başarı değerlemenin çeşitli
kriterlerinden biri de verimliliktir.
Verimliliği etkileyen çeşitli değişkenler ve etmenler arasındaki ilişki basitçe Şekil
Verimlilik artışı, yaşam
standartlarında doğrudan artış sağlar. Bu nedenle günümüzde verimliliğin,
gerçek ekonomik kalkınmanın, sosyal ilerlemenin ve hayat standardı artışının,
tüm dünyadaki tek kaynağı olduğu söylenebilir.
Verimliliği önemli hale getiren nedenler
kişiler, işletmeler ve ülkeler açısından ele alınabilir. Verimlilik konusuna
işletme açısından bakılacak olursa, denilebilir ki verimlilik çok daha fazla
önem arzetmektedir.
İşletmenin amacı kar elde etmek olduğuna
göre, karında işletmenin verimliliğine bağlı olması bu önemi ortaya
koymaktadır. Tüketici için önemli olan tükettiği maldan elde ettiği faydadır.
Üretimde ise fayda yerine verimlilikten söz edilmektedir. Üretimde önemli olan
üretim faktörlerinin verimliliğidir.
Verimlilik bir sektörün veya bir işletmenin
ekonomik anlamda büyüme ve gelişme düzeyinin tespitinde en nesnel ölçütlerden
birisi olarak kullanılmaktadır. Çünkü serbest rekabete dayanan bir ekonomik
düzende, işletmelerin hayatiyetini sürgit kılmak bir nevi verimliliği artırma
yarışında derece almaya bağlıdır. Modern toplumların ekonomik etkinlikleri kitle
halinde üretim ve tüketime yönelmiştir. Böyle bir ortamdaki endüstriler için
verimlilik ile ilgili tedbirlerin alınmasında zorunluluk vardır.
İşletmelerde büyüme ve gelişmenin en önemli
göstergelerinden biri olan verimlilik, çıktı değerinin girdi değerinden daha
yüksek kılınması olarak tanımlandığından, daha bilinçli kullanma yoluyla daha
az girdi ile aynı miktarda veya daha çok çıktının elde edilmesi üretim
maliyetinin etkili bir kontrolünü de gerçekleştirir. Böylece tüketiciler de
aynı para ile çok mal ve hizmet sağlama imkanına kavuşur ve paranın değeri
korunmuş olur. Şu halde maliyet giderlerinin düşük olabilmesi için verimliliğin
yüksek olması gerekir.
3.3. Verimliliği
Etkileyen Faktörler
Verimlilik, genel olarak bir üretim yada
hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi
arasındaki ilişkidir. Bu nedenle verimlilik olgusunda, çeşitli mal ve
hizmetlerin, üretimdeki kaynakların emek, sermaye, malzeme, enerji, bilginin
etkin kullanımı söz konusudur.
Bütün ekonomik ve sosyal sistemlerde yaygın
evrensel bir kavram olan verimlilik her bir üretim unsurunun etkili kullanım
derecesidir. Üretim unsurları hiç israf edilmeden ne derece etkili
kullanılırsa, verimlilik o derece yüksek olacaktır.
İşletmeler ve birey açısından verimlilik
nasıl başarıya ulaşmanın bir aracıysa ülkeler açısından da verimlilik siyasal
ve sosyal yönden bir saygınlık ve prestij sayılmaktadır. Hatta verimlilik
yalnız ülkeler arasında değil aynı ülkedeki işletmeler arasında da bir yarışa
sebeptir.
Verimlilik artışında üretime katılan ve
üretim aşamasından sonra ortaya çıkan unsurlara bağlı olarak şu unsurlar
etkilidir.
- Emek unsuru
- Makine ve teçhizatın
randımanı
- Örgüt ve yönetim unsuru
- İşletmenin büyüklüğü ve
kuruluş yeri
- İşletmenin çalışma
kapasitesi
- Pazarlama imkanları
- Ekonomik şartlar ve
enflasyon
- Diğer unsurlar
4.1.GELİŞME KAVRAMI VE SÜRECİ
Çağımız her şeyi ile bir yönetim çağıdır.
Modern düşünceye sahip yeni önderler kuşağının yetişmesini sağlayacak ortamın
oluşturulması ancak insana ve onun gelişmesine yapılacak yatırımlarla mümkün
olacaktır. Bugün, günümüzün sorunlarının çoğunun nedeni araştırıldığında,
altında yönetim sorununun olduğu açıkça görülmektedir.
Öyleyse yapılacak iş, bu
sorunları en aza indirerek, ortadan kalkmasını sağlayacak modern ve çağdaş
düşünceye sahip yeni bir yönetici kadrosunun yetiştirilmesinin
(geliştirilmesinin) sağlanması olacaktır. Bu da ancak çok çeşitli program ve
eğitim sayesinde, böylesi bir hedefe ulaşmak amacıyla, sürekli gelişimci ve
yenilikçi bir model anlayışıyla gerçekleştirilebilir.
Geliştirme kavramı geleceğe yönelik bir
kavram olarak, literatürde çoğu zaman eğitim ve yetiştirme kavramlarıyla aynı
anlamda kullanılmakla birlikte, bazen farklı anlamlarda kullanılmakta bazen de
belirli ölçülerde ortak anlama sahip bulunmaktadır.
Gelişme kavramı; belirli bir amacı
gerçekleştirmek ve kısa vadeli olmak yerine, yöneticiyi organizasyonda değişim
yapacak (change agent) bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun iç
yapı ve işleyişini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve
yapabilmesi için yetiştirilme ve eğitilmesini ifade etmektedir. Bu nedenle
geliştirme, yöneticinin "doğru işler yapması” olarak değiştirilmesidir.
Geliştirmenin genel amacı; yönetici durumunda olan veya
olacak kişilere planlama, örgütleme, yöneltme, düzenleştirme, denetim ve
yönetimini temel işlevleri hakkında gerekli bilgi ve becerilerin kazandırılması
olduğu söylenebilir.
Teknik yetenek (beceri); belirli bir alan
ile ilgili uzmanlık bilgisini ve analiz yeteneğini ve bu alana ilişkin analiz
araç ve tekniklerini kullanabilme becerisini kapsamaktadır. Organizasyonun alt
kademelerinde önemli olan bu beceridir, fakat kademeler yükseldikçe teknik
becerinin oransal (nisbi) önemi
azalmaktadır.
Beşeri maharet (insancıl beceri); insanlarla
çalışabilmeyi ifade etmektedir. Teknik becerinin süreçler ve maddesel
varlıklarla ilgisi olmasına karşılık, insancıl beceri, kişilerle ilgilidir. Bu
becerisi gelişmiş bir yönetici, kendisinin, başka kişiler hakkındaki tutum,
varsayım ve inançlarının farkındadır.
Kavramsal yetenek işletmeyi bir bütün olarak
görülebilmeyi, organizasyonun çeşitli fonksiyonları arasındaki karşılıklı
bağlılığı ve birisindeki bir değişmenin diğerlerini nasıl etkilediğini
görebilmeyi, tek tek işletme birimleri ile endüstri kolu ve toplum ile siyasal,
sosyal ve ekonomik güçler arasındaki ilişkileri görebilmeyi ifade eder. Bu yönü
ile kavramsal beceri, bir “genelci yönetim görüş açısı”dır. Birbirine zıt amaç
ve yollar arasındaki belirsiz (tam görülmeyen) ilişkileri ve genel gidiş
yollarını görebilmek ile ilgilidir. Üst yönetim kademelerinde asıl olan
beceri ve kavramsal yetenektir ve işletmenin geleceği yöneticilerinin kavramsal
yetenekleri ile yakından ilgilidir.
Geliştirme kavramıyla ilgili bu açıklamadan
sonra geliştirme ve geliştirme ile ilgili olan dört temel noktadan söz etmek
gerekmektedir. Bunlar yönetici yetiştirme, eğitme, örgüt geliştirme ve yönetici
geliştirmedir.
4.1.1
Yönetici Eğitimi
Eğitim bireyin davranışta kendi yaşantısı
yoluyla ve kasıtlı olarak istendik değişme meydana getirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Yönetici
eğitimi ise, işletme içinde veya dışında, formal programlar yolu ile veya kendi kendine yada
tecrübe kazanma yolu ile bir kişinin bilgi yetenek ve becerilerinde değişiklik
yapma faaliyeti, eğitim faaliyeti olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamda eğitim
bir değişim süreci olarak karşımıza çıkmaktadır ki bu da hem yöneticiler hem de
toplum olarak gelişme ve ilerlemenin yoludur denilebilir.
4.1.2 Yönetici Yetiştirme
Yönetici yetiştirme olarak adlandırılan
faaliyetler bir organizasyondaki işleri yapabilecek personeli temin etmeyi
amaçlar. Organizasyonun büyüme ve gelişmesine paralel olarak ihtiyaç duyulacak
nitelikteki personeli yetiştirmeyi amaçlar. Esasen alınan kademe ve işe göre
programların süresi kısa veya uzun olabilir.
Yöneticilerin işlerinin daha
etkin yapabilmeleri için yeni araç, teknik ve kavramlarla donatılmaları, karar
verme ve problem çözme yeteneklerinin geliştirilmesi, davranış ve tutumlarının
değiştirilmesi yetiştirme programlarının başlıca amaçları arasındadır. Bazen
yukarıda açıkladığımız “geliştirme” kavramının özelliklerini de içeren bu
programlarının geliştirilmesi başlıca geniş ve uzmanlık isteyen bir konudur.
4.1.3
Örgüt Geliştirme
Örgüt geliştirme bir bütün olarak
organizasyonun performansını geliştirmeyi amaçlamaktadır. Bunun için
organizasyon mensuplarının inanç, tutum ve davranışlarını değiştirmek,
birbirleri ile daha etkin haberleşmelerini sağlamak, sorunlarını açık bir
şekilde tartışabilecekleri ortamı yaratmak, amaçlarını açık hale getirmek,
birbirlerine yardımcı olmalarını sağlamak, düşünce, arzu ve önerilerini
birbirleri ile paylaşmalarını sağlayacakları bir ortamı geliştirmek örgüt geliştirme
programlarının temel amaçlarındandır.
Tipik bir
örgüt geliştirme programı genellikle aşağıdaki safhaları içerir:
- Sorunların belirlenmesi,
- Önceliklerin belirlenmesi,
- Bu sorunlarla ilgili bilgi
ve veri toplanması ve paylaşılması,
- Ortak planlama yapılması,
- Alternatiflerin uygulanması,
- Sonuçların izlenmesi,
- Durumsallık
anlayışına dayanan organizasyon dizaynı,
- Duyarlılık
eğitimi (sensitivity training)
- Kişisel
danışmanlık,
- İş
zenginleştirme,
- Amaçlara
göre yönetim,
- Sosyo
- teknik anlayışa dayanan karar merkezleri oluşturma,
- Ekip
oluşturma (team building),
- Departmanlararası
(bölümler arası)ilişkileri geliştirme.
Yönetici geliştirme olarak adlandırılan
faaliyet, kapsam itibariyle yönetici yetiştirmeden farklıdır. Yönetici
geliştirmenin amacı profesyonel bir yöneticiye (yani yönetim bilgisini
uygulayan)başarısını etkileyen unsurları belirleyebilme, onları görebilme,
değerleyebilme ve gerekli davranışı gösterebilme yeteneğini kazandırmaktır.
Burada dikkat, yöneticinin, yöneticilik yapacağı her organizasyonun
özelliklerini anlaması ve bu faaliyetlerin organizasyon tarafından düzenlenmesi
beklenemez. Her yönetici sürekli olarak kendini bu konularda geliştirmek
zorundadır.
Yönetici geliştirme, yöneticiyi yönetmek
durumunda olduğu sosyal sistemin özellikleri, sorunları, baskı kaynakları vb.
hakkında duyarlı hale getirmektir. Bu konulara karşı duyarlı olmayan bir
yönetici geliştirme, bazen yönetici yetiştirme görünümünde olsa bile amaç
itibariyle ondan farklıdır.
4.2.
VERİMLİLİK GELİŞTİRME
4.2.1.
İşletmelerde Verimliliği Sağlayacak Ortam Nasıl Yaratılır:
W.R. Grace and Company adlı; kimyasal
maddeler, doğal kaynaklar ve diğer konularda faaliyet gösteren uluslar arası
bir holdingin yönetim kurulu başkanı Felix E. Larkin, yönetimin verimlilik
konusundaki rolü hakkında önemli çalışmalar yapmıştır. Ona göre “verimliliği
sağlamak için kişilerin (yöneticilerin) bu konuda kilit noktası olduğunu kabul
etmek ve verimlilikle ilgili sözde bir şeyler yapmak gerekir. Zaten
yöneticiliğin anlamı da verimliliği artırmak için uygun ortamı yaratmaktır.”
Larkin, verimlilikteki artışın otomasyon,
ekip ruhu, işin zenginleştirilmesi, ve amaçlara göre yönetim gibi önem verilen
kavramlara göre değiştiğini kabul etmektedir.
4.2.3.Verimli
Olan Bir İşletmede Gerekli Üç Öğe
Her işletme ve yönetici,
kendi alanında verimliliği nasıl artırabileceği konusunda bir karar
verebilmelidir. Bunun için gerekli olan atmosferi üst kademe yöneticileri
yaratır. Bu noktada yine Larkin, W.R. Grace Company’nin üç ana fikre önem
vererek bunu nasıl gerçekleştirdiğini anlatmaktadır.
İyi elemanlar almak
ve gelişme ortamı yaratmak: Larkin’e göre hiçbir kuruluş, elemanlarında kendilerini geliştirme
gayreti yoksa, verimli biçimde çalışamaz demektir.
Verimliliği ölçmek: Yönetim verimlilikle ilgili
etkin ölçekler geliştirmekte yavaş hareket eder. Çünkü bu konuda ölçüt bulmak
güçtür. Yeni ölçeklerin etkinliği konusunda yönetim ve yöneticilerin
sorumluluklarındadır. Buda ancak insanların eğitilmesiyle (geliştirilmesi)
mümkündür.
Ücretlerin tatmin
edici olması:
Larkin, ücret konusunu tüm sistem için olmasa bile, verimlilik için temel bir
etken olarak görmektedir. Çalışanlar yeterli ücret almalıdır. Fakat ücretin bir
süre sonra motive edici özelliği kaybolacağı için, ücretin yanı sıra manevi
unsurlara da önem verilmesinin gerektiğini vurgulamaktadır.
4.3.3.
Verimliliğin İnsani Koşulu
Verimliliğin “saat başına harcanan emek karşılığı elde edilen çıktı” şeklindeki yaygın tanımı da dahil olmak üzere, her türlü tanım, insan etkeninin önemi vurgulanmaktadır. Buna rağmen yöneticiler, bu konuda uzun süre insan potansiyelini yanlış veya yetersiz oranda kullanmışlardır, verimlilik artışının en önemli kaynağı olan insanı arka planlara itmişlerdir.
Bu Elton Mayo ve arkadaşları tarafından
Western Electric Firmasında gerçekleştirilen deneyler sonucu, iş görenler arası
ilişkilerin derecesi, moral düzeyi, ortak amaçlar yada çıkarlar yönünde bir
işletme veya gruba bağlı olmak gibi faktörlerin çalışanların verimliliğini
artırmada, yani insanın sosyal bir varlık olarak tüm yönleri ile ele
alınmasıyla birlikte değişmeye başlamıştır.
Gerçekten insan davranışlarını kökenine
indikçe, onu işe yöneltmeye, çalışmaya, özendirmeye ve verimlilik sağlamaya
olanak vardır. Bu açıdan bir değerlendirme yapıldığında artık yönetimde insan
ilişkilerine yönelik olma gereği ortaya çıkmıştır.
4.3.4.
Değişen Koşullar ve Verimlilik
Endüstride gelişmiş uluslarda verimliliğin
artırabilmenin giderek zor olduğunu kabul etmektedir. Eski sistemler, bir
zamanlar olduğu kadar iyi işleyememekte, yeni teknolojideki büyük yatırımlar
beklenilen karşılığı vermemekte, enerji ve hammaddeler giderek daha pahalıya
mal olmakta, teknolojik gelişim ile yakından ilgili olan kapital yatırımı,
araştırma ve geliştirme için gerekli parayı sağlamak giderek zorlaşmaktadır.
Verimlilikteki durgunluk ile işgörenlerin tatminsizliğinin birbiriyle ilgili olduğu açıktır. Larkin, insan kaynaklarının duraklama ve gelişim arasındaki farkı açıklayan en önemli etken olduğuna inanmaktadır. İnsan kaynakları kavramı, verimliliği artırabilmek için en uygun zemini hazırlar. Bu yüzden, yöneticilerin yeni yaklaşımları denemek konusunda eğitimlerini belirtmektedir.
4.3.5.
Organizasyonları Verimli Kılan Nedir?
Organizasyonları verimli kılan bir ortam
yaratabilmek için neler yapılabileceğine geçmeden önce, verimli
organizasyonların özelliklerini tanımlamak gerekmektedir. Bu özellikle şirketin
yerine getirdikleri işlevlerin yapısında görülür.
Profesör Walton, bu çalışmalardan yararlanarak verimli bir çalışma ortamı yaratan özellikleri aşağıdaki biçimde sıralanmıştır.
- Ücret
yeterli ve adildir.
- Çalışma
ortamı güvenli ve sağlıklıdır.
- Çalışanların
öz becerilerini kullanma, işlerinde yararlanmak için yeni bilgi ve
beceriler edinme olanağı sağlar ve ilerleyebilme fırsatları verir.
- Çalışanlara
sorunlarını çözümleme ve plan yapma suretiyle öz geliştirme olanağı
sağlar.
- Organizasyon,
çalışanların özel yaşantılarına saygı gösterir, işiyle ilgili sorunlarını
duyurabilme imkanı sağlar ve ödüllendirmeyi adil olarak gerçekleştirir.
·
İş, çalışanların fazla zamanını almaz veya
yaşantısının diğer yönünde kendisine gerekli olan enerjiyi kullanmaz.
Programlar, eğitim çalışmaları, seyahat ihtiyaçları ve tayin işgörenin aile
yaşantısını bozmayacak biçimde düzenlenir.
- Kuruluş,
örneğin atık maddelerin akıtılmasında, istihdam ve gelişme politikasında
ve ürünlerin güvenirliğinde topluma karşı sorumluluk taşıyarak davranır.
Organizasyonun verimliliğe katkısı
genellikle şu yollarla sağlanmaya çalışılmaktadır.
Birleştirilmiş
destekleme fonksiyonları ve bağımsız iş grupları: İş, bir oparatör ve grup liderinden oluşmuş
gruplar tarafından yapılmaktadır. Büyüklüğü 7 ile 14 kişi arasında değişen
gruplar, değişik işleri yönetecek kadar büyük, yüz yüze çalışacak kadar
küçüktürler.
Grup üyeleri, görev değiştirmeyi ve paylaşmayı
kendi arasındaki bir anlaşmaya göre istedikleri gibi yapmaktadırlar.
Teşvik edici iş
dağılımı:
Görevlerin çeşitliliği her çalışanın işini genişletir, hiçbir işgören belirli
bir görevi sürekli yapmak veya sıradan görevler yapmak biçiminde
sınıflandırılmamıştır. Her işçi aynı zamanda planlama, kontrol ve üretim
sırasında oluşan sorunları çözümlemek
gibi işin diğer yönleriyle de uğraşabilmektedir.
İş hareketliliği ve
yönetim için ödüllendirme : Bütün işler ( farklı beceriler gerektirdiği halde ) eşit biçimde
teşvik edici olarak düzenlendiğinden, sadece tek bir iş sınıflandırması vardır.
Yeni becerileri edinilmesiyle ücretlerde artış yapılmaktadır. Daha fazla
kazanmak isteyen işgören, önce kendi grubu için gerekli olan becerileri, ondan
sonra da tüm işletmede yararlı becerileri öğrenmeye yöneltilmektedir.
Yardımcı liderlik: Klasik anlamda şefler yoktur.
Grup liderleri, üst düzeyde tecrübeli kişiler arasından seçilmektedir. Bunlar,
grubun kendi kendini geliştirmesi ve karar vermesi konularında önderlik
etmektedir.
Grupta karar verme
bilgisi: Yönetim
için gerekli olan veriler genellikle sadece şeflere ve üst yöneticilere
verilir. Bu yapıda ise bilgiler çalışanlara verilmektedir. Çalışanlar işlerin
yürütülmesiyle ilgili bilgiler almakta ve bu bilgilere dayanarak maliyeti
etkileyici kararlar verebilmektedir.
Kendi kendini
yönetim: Bu,
işyerinde işgörenlerin yönetim kurallarını, yönetim kademesinde yer alarak
belirlemeleri sonucu oluşmakta ve belirlenmesine dayanmaktadır. Böylece alınan
kararlar çalışanların kendi kararlarını oluşturmaktadır. Böylece kendi kendini
yönetim ortaya çıkmaktadır.
Uygun fiziksel
yerleşim:
İşletmenin planında yöneticilere ayrılmış otopark, ayrı girişler ve bürolar vb.
Gibi geleneksel mevki simgelerinden kaçınılmıştır. Merkezi kontrol odası olarak
adlandırılan bir bölüm, çalışanların bir başka yerde görevde olmadığı zaman bir araya gelmelerini
özendirmek için geniş ve rahat biçimde yapılmıştır. Bu düzenleme sosyal
tartışmalar için güzel bir ortamda yaratmaktadır.
Katılımın var olduğu bir yönetim: İşin kalitesi ve verimlilik konusundaki sosyoteknik yaklaşım işgörenlerin işe ait sorunları çözümleme ve karar verme konularında katılımına önem verir. Katılım, çalışmaların kişisel başarı ihtiyacına cevap verdiği için iş hayatının kalitesini artırır. Ayrıca, çalışanların işini gidişatı hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlamak suretiyle organizasyonunu randımanını artırır, çalışanlarda bağlılık duygusu yaratır.
4.3.7.
Verimlilik İçin Gereken İş Yapısı
Çalışanların, sorun çözümleme ve karar verme
konularına katılımları ve dolayısıyla yönetimde yer almaları büyük ölçüde
organizasyonun yapısına dayanır. Bir şirketin yapısı, şirket içindeki birey ile
iş, birey ile birey ast ile üst ve hepsinin tüm organizasyonla olan ilişkileri
gibi bir ilişkiler ağından oluşmaktadır. Bu yapı için, işin düzenleniş
biçiminden daha önemli bir etken yoktur.
İş zenginleşmesi, yöneticilerin
randımanlarının işgörenlerin işlerinde duydukları tatmin ile bağlantılı olduğu
fikrine dayanmaktadır. Yani önemli olan işleri, çalışanları tatmin edici bir
şekilde düzenlemektir
Yale Üniversitesi’nden J.R Hackman ve Roj W.
Walters and Associates adındaki danışma şirketi, ortak çalışma sonunda tatmin
edici bir iş düzeninin özelliklerini
gösteren bir teori ve strateji ile bunları uygulamak için yöntemler geliştirmişlerdir. Birkaç kavram bu
stratejinin temelini oluşturmaktadır.
Yaşanmış psikolojik
olgular: İş
tatminine ve yöneticilerin randımanlarına yönelik olgulardır. Çalışanlar işi
anlamlı ve kendisini de bunun bir parçası olarak sorumlu hisseder, sonuç
hakkında bilgi sahibidir. Belli bir zaman diliminde gerçekleşir.
Temel boyutlar: Çalışanların psikolojik olguları
yaşamasına yol açacak özelliklerdir.
Tamamlayıcı
kavramlar: İşin
temel boyutları gerçekleştirebilmek için gereken hareket basamaklarıdır.
Tüm stratejinin aşamaları arasındaki ilişkinin bir görünümünü aşağıdaki
tablo 1’de ayrıntılı olarak görülebilir.
İnsan, verimliliği artırmanın en önemli aracıdır. Bu, onun, yeni fikirler ortaya atması ve yaratıcı olabilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle insan faktörünü daha yakından araştırmak ve onun verimliliğini artırmaktaki katkısını dikkate almak bir gereksinimdir. Çıktı, girdi, emek, sermaye, teknoloji ve yönetsel girdi gibi temel verimlilik faktörlerinin biçimsel analizi, bu faktörlerin yarısından fazlasını işgücü kalitesi ile ilgili olduğunu hemen ortaya koymaktadır. Diğer teknik faktörlere daha yakından bakıldığında, onların kalitesinin de insan girdisi kalitesinin ayrılmaz bir parçası olduğu görülür.
Yüksek kaliteli insan gücünün özelliklerini
tanımlamak için birçok girişimde bulunulmuştur. En sık söz edilenler şunlardır:
Kuruma bağlılık, kendini adama, sadakat duygusu, başarının yönlendirilmesi, iyi
iletişim kurma becerisi, katılım yeteneği, sosyal uyumluluk, profesyonel
becerileri ve değişime uyum sağlama olarak belirtilmektedir.
Yüksek kaliteli işgücü de kendini üretken
davranışla gösterirki bu üretken davranış karmaşık fakat yeterince ayırt
edilebilen aşağıdaki kişisel ve örgütsel özelliklerin bileşimlerinin bir
sonucudur.
-İş tutumları-Bilgi ve beceriler
-Fırsatlar
İşgününü daha verimli yapabilmek için bu üç özelliği uyumlu ve dengeli bir biçimde etkilemek gerekmektedir.
İnsan kaynaklarının üç ana bileşeninin
gelişmesinden ve gerçekleşmesinden sorumlu olan iyi bir yönetim, mevcut insan
gücünün etkili bir şekilde kullanımında bir dönüm noktasıdır. Bu nedenle, bu
bağlamdaki “yönetim” terimi profesyonel yöneticilerle sınırlandırılmıştır. Bu
bağlamda verimliliği geliştirmenin anahtarı olarak insan gücünün etkili gelişim
ve kullanımda aşağıdaki faktörleri göz önünde bulundurmak gerekir.
- Yönetimin rolü
- Güdüleme
- Katılım
- Eğitim
- İş örgütleme, çalışma
koşulları ve atölye düzeyinde verimlilik artırma teknikleri.
5.1.Yöneticilerin
Geliştirilmesi
Yöneticilerin geliştirilmesi Drucker’a göre:
“Sadece” terfi edebilecek kişiler’le kısıtlı üst yönetimde açılabilecek yerlere
“hazır yedek” bulma amaçlı bir terfi planlaması olamaz. Hazır yedek terimi bile
hem şirket organizasyon yapısının hem de yöneticinin işinin değişmeyeceğini,
yapılacak şeyin sadece bu şirketlerin koltuklarına oturabilecek kişiler bulmak
olacağını ima eder. Ama kesin olan bir şey varsa, hem organizasyon yapısının
hemde işin gereklerinin, geçmişte olduğu gibi gelecekte de değişeceğidir.
Gereken şey, geçmişin değil geleceğin işlerini görebilecek yöneticilerin
geliştirilmesidir. Büyük gelecek vaat eden terfi edilebilecek adam kavramı temelden
yanlıştır. Bir kişinin gelişmesini, önümüzdeki çok kısa bir süreden öte, tahmin
edebilen bir metodu henüz görülmemiştir. Hepsinden öte, terfi edebilen adam
kavramı dikkati on kişide bir bilemediniz beş kişide bir – kişi üstüne
yoğunlaştırır; geri kalanları boşlukta bırakır. Ancak geliştirilmeye en çok
ihtiyacı olanlar “ateş gibi” hazır yedek ve terfi edilebilir yöneticiler değil,
terfi edemeyecek kadar iyi ama atılamayacak kadar da kötü olmayan
yöneticilerdir. Bunlar büyük çoğunluğu oluştururlar ve kuruluşun işlerinin
önemli bir bölümünü yürütürler. On yıl sonra çoğu hala bugünkü işlerinde
olacaklardır. Bu grup, eğer yarınkı işin gereklerini yapacak kadar gelişmemişlerse,
terfi edebilir kişiler ne kadar iyi, ne kadar dikkatle seçilmiş ve
yetiştirilmiş olursa olsun, bütün yönetim grubu yetersiz kalacaktır. Seçkin bir
kaç kişiyi geliştirerek kazandıklarımızı, bırakılanların güdüklüğü, çarpıklığı
ve kızgınlığı fazlası ile götürecektir. Terfi edebilecekler ne kadar dikkatle
seçilirse seçilsin, seçilmiş olmaları bütün sistemi yöneticilerin gözünde keyfi
olarak damgalayacak ve onların kayırıldıklarına inandıracaktır.
5.2
Yönetici Geliştirmenin Nedenleri
İşletmeler yegane yaratıcı kaynak olan
beşeri güç gereksinmelerini karşılamak amacıyla düzenli olarak yönetici eğitim
ve geliştirme faaliyetlerinde bulunmak durumundadırlar. Bu bir noktada
gereksinmelerin karşılanması amacıyla ve türlü nedenlerle ayrılanların yerine,
eğitilmiş ve yetişmiş yöneticilerin getirilmesi için de gereklidir.
İnsanların yönetrilmesi çok yönlü, zor bir
iş olup geniş çapta yetenek ister, yeteneksiz bir kişinin iyi bir yönetici
olabilmesi bir nokya kadar olanaksızdır. İnsanları etkileyebilmek, onlarla iyi
geçinip isteyerek iş yaptırabilmek kişinin doğuştan sahip olduğu niteliklerdir.
Kuşkusuz kendi kendini yetiştirmiş yöneticilerin sayısı az değildir. Ancak
günümüzde özellikle teknolojinin baş döndürücü bir hızla gelişmesi ve yönetim
işlevinin çok karmaşık bir şekil alması, yöneticilerin biçimsel eğitim ve
öğretimden geçerek bu konuda bilgi sahibi olmaları gerçeğini ortaya
çıkarmıştır.
Geliştirme veya yetiştirmenin genel
amacının, yönetici durumunda olan veya olacak kişilere, planlama, örgütleme,
yöneltme, düzenleştirme ve denetleme vb. yönetimin temel işlevleri hakkında
gerekli bilgi ve becerilerin kazandırılması olduğu söylenebilir.
Çoğu kez yöneticiler işletme amaçlarına göre
bir program içeriğinde yerleştirildiklerinde işletmenin verimli bir biçimde
çalışıp, gelişmesine katkıları büyük olacaktır. Kuşkusuz işletme amaçlarına
uygun bir yetiştirmede, en iyi şekilde ancak işletmelerde uygulanacak
yetiştirme programlarıyla gerçekleştirilebilir.
Buna göre işletmelerde yönetici
yetiştirilmesinin başlıca amaçlarının şunlar olduğunu söyleyebiliriz.
-İşletmelerde artan yönetici gereksinmesinin karşılanması
-Yöneticilerin şimdiki ve gelecekteki işlerinde başarılı olabilmeleri
-Verimlilik artışına katkı
5.3. Yönetici Geliştirmenin İlkeleri
Yönetici geliştirmenin birçok yol ve
yönetimi olmakla birlikte yönetici geliştirmenin ilkelerinden birinci ilkesi
bütün grubun geliştirilmesi, ikincisi ise dinamikliktir. Bu ilkeler şöyle
açıklanabilir.
Bütün grubun geliştirilmesi
Geliştirme kuruluştaki bütün yöneticileri ve
yönetici adaylarını kapsamalıdır. Böylece hepsini ilerlemeye ve kendilerini
geliştirmeye yöneltmelidir.
Dinamiklik
Yöneticilerin geliştirilmesi mekanik
değişmeye bağlı statik (durağan)bir eylem olarak kalmamalı, dinamik ve
niteliksel olmalıdır. Dinamiklilik aynı zamanda yönetici eğitiminde
sürekliliğide ifade etmektedir. Yarının sevk ve idarecilerini yetiştirmek
demek, gerçekten bugünün sevk ve idarecilerini (hepsini geliştirip) daha büyük
insan daha iyi sevk ve idareci yapmak demektir. Geliştirme davranışında
bulunurken vaatleri değil sonuçları, bugünün gereklerinin değil yarınınkileri
gözönüne almalıdır.
5.4.
Yönetici Nasıl Geliştirilir?
Yarının sevk ve idarecilerini yetiştirip –
geliştirmek, özel bir faaliyet sayılmayacak kadar büyük ve önemlidir. Başarısı
sevk ve idarecilerin sevk ve idaresindeki etkenlerin hepsine bağlıdır: Bir
kişinin, işinin organizasyonu, amiri ve astları ile olan ilişkilerinin
düzenlenmesi, kuruluşun ruhu ve organizasyon yapısı vb. gibi.
Yinede yarının sevk ve idarecilerinin geliştirilmesi bir yan ürün olarak bakılamayacak kadar önemlidir. Özel sevk ve idaeci geliştirme bir ek faaliyettir. Ama büyük bir organizasyonlarda kesinlikle gerekli bir ek görevdir. Hiç olmazsa şirketin probleme verdiği önemi vurgulayarak sevk ve idarecileri astların kendilerine geliştirme çabalarına yardımcı olmaya özendirir.
İş hayatındaki her sevk ve idarecinin öz
geliştirmeyi doğru ya da yanlış yönlendirme, ilerletme ya da boğma fırsatları
vardır. Kendisi emrinde çalışan herkesin öz geliştirme çabalarını verimlilikle
yönlendirme ve uygulamaların yardımcısı olmakla doğrudan sorumlu tutulur. Her
şirket sevk ve idarecilere sistematik gelişme fırsatları verebilir.
İlk görev kişisel boyutludur. Her sevk ve
idareci emrindekilerin her birinin ne yapabileceğini iyiden iyiye düşünmelidir.
Bu analiz bizi iki soruya götürür. Bu kişi kuruluşa en fazla katkıyı
yapabileceği işte midir? Kuvvetli taraflarını ve kapasitesini bütünüyle
kullanabilmesi için neler öğrenmeli, hangi eksikliklerini gidermelidir?
Öğrenenin onu öğretmek zorunda kalan kişi olduğu gibi, en iyi gelişen de
başkalarını kendilerini geliştirmeye yardımcı olmaya çalışan kişidir. Doğrusu
kimse başkalarını geliştirme işinde çalışmadan kendisini geliştiremez.
Başkalarını geliştirme çabaları nedeniyle sevk ve idareciler kendi
kendilerinden istediklerini de arttırırlar. Her işteki en başarılı kişiler,
kendi eğitip geliştirdikleri adamlara arkalarından gururla bırakabilecekleri en
büyük anıt olarak bakarlar.
5.5. Geliştirme Davranışında Göz Önünde
Bulundurulması Gerekenler
İnsanlar içinde yer aldıkları organizasyonda
mutlu olmak isterler. Bu nedenle kendilerine mutsuz gelen ortamlardan kaçmaya
çalışırlar. Bunu bazen işe gelmeme, bazen işte işini ağırdan alma ve çoğu
zamanda işlerini terk etme şeklinde ortaya koyarlar.
Bu nedenle geliştirme davranışında önemli
bir unsur olarak insanları neyin motive ettiğini anlamak ve onları mutlu
kılacak unsurlara önem vermek gerekmektedir. Geliştirme davranışında bulunurken
göz önünde tutulması gereken unsurlar şöyle sıralanabilir:
- Özendirici
olmak ve başarıları ödüllendirmek
- Bilgiyi
paylaşmak
- Yöneticilerin
kendi kendilerini yetiştirme ve geliştirmelerine önem vermek
- Geliştirme
davranışında bulunurken tek bir yöntem üzerinde ısrarcı olmamak
- İşle
kaynaştırılmış yöntemlere ağırlık vermek
- Çalışma
zamanlarında esneklik sağlayabilmek, işletme dışındaki geliştirme
programlarına katılma fırsatı verme
İşletmeler hayatta kalabilmenin yanı sıra
ilerlemek, gelişmek ve dinamizmlerini korumak için çeşitli faaliyetlerde bulunurlar.
Bunlardan biride personelin değerlendirilmesidir. İşletmeler personelinin
çalışmasını ve başarısını genellikle şu amaçlar çerçevesinde
değerlendirmektedir:
- Eğitim
ihtiyaçlarının saptanması ve bu doğrultuda eğitim programlarının
uygulanması
- Personele
kendini geliştirme ve yetiştirme olanağı sağlama
- Terfi
ettirme
- Her
yardımcıya üstünün kendisi hakkına ne düşündüğünü öğrenmesini sağlar.
- Üslerin
yardımcılarını daha iyi tanımalarını ve iş ilişkilerini geliştirmelerini
sağlar.
- Üstlerin
yardımcılarını nasıl değerlendirdiği hakkında (ciddi – hoşgörülü) genel
müdürlüğe bilgi sağlar.
Verimliliği arttırma çabalarında içinde
birçok unsurun önemli bir yeri vardır. Bunları şöyle açıklayabiliriz.
6.1 Yönetimin Rolü
Örgütsel verimliliği arttırmak öncelikle
yöneticilerin sorumluluğunda olduğundan bu çalışma yönetim düzeyinde başlar.
Yöneticilerin tutumlarına, stratejiye, politikaya ve en önemli uygulamalı
çalışmaya bağlı olarak verimlilik programları başarılı olur veya olmaz.
Verimlilik için iki ayrı strateji vardır. Birincisi, çok yüksek maliyet ve uzun
zamanda sonuç veren emek yatırımlarının arttırılmasına dayanır. Yönetim
uygulamasının geliştirilmesi, genellikle ucuzdur ve bir çok durumda harcanandan
çok fazla ekonomik fayda sağlar. Şirket planlama ve amaçlarına göre yönetim
gibi yönetim tekniklerinin uygulanmaya başlanması ve kompütürize yönetim bilgi
sistemlerine, yeni makine ve teknolojiye yatırım yapmak kuşkusuz çok önemlidir.
Bununla beraber, yöneticiler astlarının ne ölçüde iyi yönetebildiklerine göre
de değerlendirilmelidir.
Yöneticinin rolü iki alanı içerir:- İş
ve bu işin örgütleme ve uygulama
biçimi
- İşçiler
ve çalıştıkları ortam ve diğer bir deyişle, üretken bir çalışma için
fırsatların sağlanması.
6.2 Örgüt Yapısı ve Kültürü
Bir örgütün yapısı onun performansına olumlu
katkıda bulunur. Bu örgüt ve kültür arasındaki karşılıklı bir bağlılıktan
kaynaklanmaktadır. Çünkü, kültür örgüte toplumun üyesi olan bireylerce tanışmak
ve bireysel olarak örgüt üyelerinin hareket ve tutumlarının, mevcut kültürü
açıklamada söz sahibi olduğunu kabul etmektedir. Bu nedenle örgütte yer alan
kişilerin kendilerini rahat hissettikleri ortamlarda (fikirlerini
açıklayabilme,yönetime katılma gibi.) Daha etkin çalışma gayretini
gösterdikleri ve böylece verimliliklerinin arttığı yapılan araştırmalarla
tespit edilmiştir.
6.3 Yönetim Biçimleri
Yönetim biçimleri üzerinde son yapılan
çalışmaların çoğu katılımcı, çalışanlara odaklı yöntemlerin verimliliği
arttırmada etkili olduğunu ve bu demokratik yönetim biçiminin, otoriter yönetim
biçimine göre daha yüksek verimlilik sağladığını saptamıştır.
Çalışma koşulları ve ortamla beraber işçilerin güdülenmesini sağlayacak eğitim ve gelişme yolu ile verimli işçi çabalarını maksimize etmek için yönetimin yeterli olanağı vardır ve aynı zamanda bunlar yönetsel sorumluluklardır.
İşletme düzeyinde bir güdüleme sistemi genel
olarak bazı önemli ilkelere dayandırılmalıdır.
- Bir
güven ortamı yaratılmalı, yönetim ve çalışanlar arasında iki tarafında
kaygı ve düşüncelerini özgürce açıklayabileceği iki yönlü bir iletişimi
sağlamalı, çalışanların önerilerine ve sorunlarına olumlu yanıt
vermelidir.
- Verimliliği
arttırma planları adı altında bütün işçilere güven vermelidir.
- Performansı
temel ölçüt olarak alıp, ayrım yapmaksızın çalışanları terfi ettirecek
isdihdam ve ilerle sağlayacak eşit fırsatlar yaratmalıdır.
- Güvenli
çalışma koşulları ve uygun mesleki hizmetleri sağlayarak, tüm çalışanların
güvenlik ve refahlarını korumalıdır.
- İş
başı eğitim olanakları ve mesleki gelişme programları sağlayarak,
çalışanların beceri ve yeteneklerini artırmalıdır.
İş örgütleme, işletme düzeyinde verimliliği
artırmak için çok güçlü bir yöntemdir. Hemen her türlü verimlilik arttırma
programında her düzeyde, firma, bölüm, atölye ve işçi düzeyinde kesinlikle
kullanılmalıdır. Değişik türde iş örgütleme yöntemleri, Avrupa ülkelerinde
başarılı bir şekilde uygulanmıştır.
Genel olarak iş örgütleme yaklaşımlarının ve
yöntemlerinin tümü iki ana grupta sınıflandırılabilir.
-Çalışma
zamanının yeniden yapılandırılması
-İşin kendisinin yeniden yapılandırılması
Çalışma Zamanı: Çalışma zamanını içeren iş örgütleme yöntemleri,
esnek zamanlı sistemlerde olduğu gibi , çalışma koşulları ve çalışma yaşam
kalitesinden günlük çalışma zamanına kadar değişen göndermeleri içerir. Bu
yöntemler sadece emek verimliliğini artırmak için değil, aynı zamanda çalışmayı
sürdürerek daha yüksek ulusal ve sektörel verimlilikten elde edilen kazançları
düzenli bir biçimde dağıtmak için kullanılır.
Yarı Zamanlı Çalışma: Gelişmekte olan ve endüstrileşmiş bazı ülkelerde hem işçilere hem işverenlere fayda sağlayan en uygun çalışma biçimi olduğundan, yarı zamanlı çalışma bir çok işletme tarafından tercih edilmektedir. Yarı zamanlı çalışmanın belirgin yararları şunlardır:
- Devamsızlıkları,
en yoğun ticari saatleri tatil dönemlerini, iş kalıplarında değişimleri
dengelemesi,
- Bölünmüş
vardiyalardan ve aykırı saatlerden kaynaklanan karşılıkların en aza
indirilmesi,
- Tam
gün çalışan yerler için bir işgücü kaynağının sağlanması,
- Yeni
mezunların iş yaşamıyla tanışması,
- Gelecekteki
terfiler için eğitilmiş ve kararlı bir işçiler havuzunun oluşturulması.
Daha Kısa Haftalık Çalışma Süresi: Tüm dünyada, birçok sendika tarafından uğruna mücadele yürütülen bir konudur.
Daha Uzun Tatil Süresi: İş örgütlemede başka bir stratejidir ve işçiler tarafından kabul edilenidir.
Esnek Zaman : Birçok durumlarda yalnızca verimliliği artırmada değil çalışma ortamı üzerinde olumlu bir etki yaratır. Bu beyaz yakalılırda, hizmet işlerinde daha yaygındır.
İşin yeniden yapılandırılması : Hem verimliliği hem de iş doyumunu arttırmaya yönelik iş örgütleme metotlarının bir diğer önemli grubunu oluşturur. Artan iş doyumu, tek başına daha yüksek verimliliğe ve daha iyi güdülemeye neden olabilir. Bir çok yönetici ve işçi, iş doyumunun artırılması için ümit verici bir strateji olduğunu düşünmektedir.
6.6 Verimlilik Eğitimi
İnsan ancak yeterli bir eğitim, öğretim ve
gelişmeden sonra değerli bir kaynak ve en önemli verimlilik etmeni olur. Bundan
dolayı verimlilik programlarının etkililiği, işgücünün ve yöneticilerin
kalitesine ve verimliliği artırmaya katkıda bulunma istekliliklerine dayanır.
Verimliliği artırma programlarının tasarımı aşamasında göz önünde
bulundurulması gereken bazı kilit noktaları belirlemek yararlıdır.
Bu
bağlamda üç önemli soru göz önünde bulundurulmalıdır:
- Hangi
insanların geliştirileceği: Yöneticiler, teknik elemenlar, işgörenler
- Gelişimin
ne biçimde olacağı: Eğitim ve öğretim
- Ne
öğretileceği: Verimlilik bilinci, anlayışı ve becerileri
6.7
Verimlilik ve İnsan
Bütün yukarıda anılanlar verimliliği artırma
potansiyeline sahip olduğu halde, uygulamalarda çeşitli ve önemli problemlerle
karşılaşılmaktadır. Bu problemlerin çok azı ekonomik veya teknolojik
niteliktedir. Bunlar çoğunlukla insan kaynaklarıyla ve onların yönetimiyle
ilgili problemlerdir. Buda gösteriyor ki işletmelerde insan faktörü işletmeler
için hayati bir önem ifade etmektedir.
İnsan faktörünün önem kazanmasına neden olan
gelişme 1924 – 1927 yılları arasında Şikago’da Western Electrik Company’de
Elton Mayo’nun sorumluluğu altında yapılan Hawthorne araştırmalarıdır. Bu
araştırmalar daha once beklenilmeyen bazı sonuçları ortaya koymuştur. Bu denemeler
fiziki çalışma koşullarının yanında işçilerin ruhsal durumunun da önemli
olduğunu göstermiştir. Çalışanların, çalışma arkadaşları ve üstleriyle
ilişkilerinin verimi büyük ölçüde etkilediği ortaya çıkmıştır. Hatta
yöneticilerinde bundan etkilendiği belirlenmiştir.
İnsan unsuru öteki üretim faktörlerinden çok
farklıdır. İnsanın psikolojik, sosyolojik veya bir moral yapısının bulunması
üretim faktörleri içindeki insan unsuruna ötekilerden farklı bir yönetim
yaklaşımını gerekli ve zorunlu kılar. İnsan bir örgütün esas girdisini, iş
yapma gücü ve yeteneğini oluşturur. Bu açıdan emek üretimin en önemli
unsurudur. Fiziksel ve bedensel açıdan üretim kaynaklarını kullanacak ve
işleyecek odur. Konuya bir başka açıdan bakılacak olursa, daha öncede
belirtildiği gibi verimlilik kelimesi aksi belirtilmediği taktirde emek
verimliliği şeklinde anlaşılmaktadır. Yani verimlilik ölçümlerinde daha çok
emek verimliliği faktörü esas alınmaktadır. Bunun üç nedeni vardır.
- Emek verimliliğinin kolay
ölçülmesi
- Emek faktörünün bütün
faktörlerle ilgisi oluşu
- Asıl amaç olan insanın daha
mutlu olabilmesiyle verimliliği arasındaki ilişkidir
7. SONUÇ
Rekabetin hızla arttığı, teknolojinin hızla
ilerlediği günümüzde işletmelerin bu değişime ayak uydurabilmesi, daha verimli olabilmeleri
nitelikli işgücüne sahip olmanın yanısıra, yatırımlarını, çabalarını ve
beklentilerini geleceğe yönelik oluşturmayı da gerekli kılmaktadır. Çünkü
değişmeyen tek şeyin değişim olduğu anlayışı içinde bu değişimde yer
alabilmenin de tek yolu verimlilik ekseni içinde geliştirilmesi gereken en
önemli kaynak olan insan kaynağıdır.
Bütün gelişme ve yenileşmenin temelinde ise
eğitim yatmaktadır. Bu nedenle geleceğin genç yönetici adaylarının yada halen
yönetici konumunda olanların geliştirilmesi, geleceğin karmaşıklaşan ve sürekli
değişen, yenilenen yapısına uyum sağlayabilmenin, yönetici geliştirme
faaliyetlerinde bulunmakla mümkün olabileceği bir gerçektir. Bu da bize
“gelişme geliştirme ile olur” gerçeğini ifade etmektedir.
Yönetici geliştirmenin verimlilik üzerindeki
etkisine ilişkin yapmış olduğumuz bu araştırma verimlilik artışı üzerinde
geliştirme faaliyetlerinin daha etkin rol oynadığı, gelişen insanın geliştiren
insan olacağı savını bir kez daha ortaya koyması bakımından anlamlı bir
sonuçtur. Çünkü geliştirme kişinin gelişmesini sağlamakla birlikte, meydana
gelecek olumlu yöndeki davranış değişikliğide, verimliliğin gelişmesi içinde
gerekli etkiyi oluşturacaktır.
Bu araştırma genel kapsam itibarıyla ele
alındığında kişinin kendisini geliştirmek istemesinin yada personelinin daha
verimli olabilmesi için öncelikle para ve zaman bakımından yönetici geliştirme
faaliyetlerine ağırlık vermeleri gereğini ortaya koymakla birlikte elde edilen
veriler doğrultusunda yönetici geliştirme
faaliyetlerinin verimlilik artışı sağlamak için yapıldığı da çıkan
sonuçlar doğrultusunda belirlenmiştir.
Yönetici geliştirme faaliyeti verimlilik
artışı üzeride kendini, özellikle kişiler bilgi ve becerilerin artırması
şeklinde yada yönetsel yeteneklerine yaptığı katkı veya meydana gelen olumlu
değişmeler sayesinde, kişinin planlama, kara verme, kişiler arasındaki
ilişkilerinde iyileşme meydana gelmesi sonucunda, kişinin verimliliği artmakta
ve verimliliği artan kişi organizasyonunda verimlilik artışı üzerinde etkin rol
oynamaktadır.
Yönetici geliştirme faaliyetinin verimlilik
üzerindeki etkisi yadsınamaz bir gerçektir. Bütün bu gelişme ve yenileşmenin
temelinde eğitimin yattığı bugün herkez tarafındanda kabul edilmektedir.
Son olarak bu araştırma ile ilgili olarak
söyleyebileceğimiz bir noktada yönetici geliştirmenin keyfi bir davranış
olmadığı yönetici geliştirmenin planlı ve programlı bir biçimde, işletmeden
ayrılacakların yerine ya da terfi edeceklerin yerine hazır adam bulma değil, yöneticilerin organizasyon
yapısında değişme meydana getirebilecek şekilde geliştirilmesi doğrultusunda
eğitilmesi gereğini ortaya koyması gerçeğidir.
3 Ali Akdemir, İşletme Bilimine Giriş, s161
4 İlhan Cemalcılar vd. İşletmecilik Bilgisi, s103
5 Joseph Prokopenko, Verimlilik Yönetimi,Ankara. ILO MPM Yay,1995,s3
6 Murat Yercan, Canan Abay. Ela Ardıç.”Türkiye’de Tarım Sektöründe Uygulanan Fiyat
Politikasının Verimlilik Üzerine Etkileri”Ankara,1.Verimlilik Kongresi:MPM Yay.1991.s4
7 Vasfi Haftacı. “Sanayi İşletmelerinde İktisadilik Verilerinin Verimliliği Ölçme ve Denetlemeye Katkısı:Ankara 2.Verimlilik Kongresi:MPM Yay,1994,s299
8Kazım Köroğlu.”Verimlilik Yönetimine Japon Yaklaşımı ve Kazukiyo Kurosawa Modeli”,Ankara MPM Yay s2
9Ali Akdemir, İşletmelerarası Teknoloji İşbilirliği Stratejilerinin Verimlilik Artırma Boyutları”1.Verimlilik Kongresi Ankara MPM Yay 1991, s.36
10 Alan C.Green, Verimlilik Nasıl Artırılır çev:Yakut Güneri İst. İlgi Yay 1988 s21
[1]¹ Sinan Artan”İşletmelerde Artan Yönetici Gereksinmesi ve Yönetici Yetiştirilmesi
Sorunu” Eskişehir İTİA Dergisi Cilt:13 Sayı2 Haziran 1977 s,87
12 Drucker. Sevk ve İdarecilik Uğraşısı Cilt.1 s.106-107
13 Zeyyat Sabuncuoğlu. Personel Yönetimi,7.Baskı Bursa Furkan Ofset 1997 s.173-178
14Cihangir Akın 1İşçi İşveren İlişkilerinin Verimliliğe Etkisi ve Japon Örneği 2 Verimlilik Kongresi Ankara MPM Yay 1994 s.28
15 Ayşe Can Baysal Çalışma Yaşamında İnsan İST İ.Ü. İşletme Fak. Yay.1993 s.5
